Также было установлено, что доверие/недоверие имеет круговой характер, что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет к самопроизвольному усилению и повторению данных моделей поведения, к соответствующему им изменению среды. Современные исследования выявили доминирование иррациональных компонентов принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее значение, поэтому многие специалисты убеждены, что этот феномен тесно связан с верой. В зависимости от степени иррациональности решения о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или отчаяния.
Ситуация неопределенности детерминирована отсутствием возможности контроля и опасностью неверного прогнозирования поведения других людей. Если менеджер имеет широкие возможности контролировать ситуацию и поведение подчиненных, не рискует что-либо потерять, принимая то или иное решение, то вопрос о доверии не стоит. В менеджменте доверие тесно связано с понятиями «выгода», «риски» и «зависимость». Оно является следствием оценки менеджером своей зависимости от персонала, возможного риска и потенциальной выгоды от решения о доверии.
Управленческое доверие выражается в следующих элементах поведения руководителя:
1. информирование, т.е. предоставление персоналу информации по ключевым вопросам организационной жизнедеятельности;
2. открытость сознания для мнений, оценок и предложений подчиненных, обеспечивающая наличие и эффективность действия каналов обратной связи, участие персонала в разработке и принятии управленческих решений, информированность о деятельности подчиненных;
3. предоставление персоналу возможности контроля над своим поведением и процессом принятия управленческих решений. Данные элементы вполне поддаются измерению и могут быть основой для принятия рационального решения.
Доверие и недоверие являются результатом влияния внешних и внутренних факторов. Внешние факторы доверия в большей степени детерминированы объективными условиями:
- особенностями системы управления организацией (организационной культурой и структурой, действующей системой планирования, информации и коммуникации, принятия решений и стимулирования);
- особенностями выполняемых заданий, разделения труда и определения полномочий, технологиями;
- особенностями человеческих ресурсов (профессиональной компетентностью, мотивацией, лояльностью работников организации, социально-психологической атмосферой). Степень доверия также зависит от личностных особенностей менеджеров и подчиненных. Так, индивидуальный кредит доверия зависит от таких личностных характеристик, как репутация и имидж, открытость и последовательность поведения, уверенность в себе, проявление мотивации к сотрудничеству.
Внутренние факторы детерминируют психологическую готовность, расположенность человека оказывать доверие другим людям. Важными факторами готовности к доверию являются интеллектуальные способности и особенности мышления (степень его стереотипности или независимости), жизненный опыт, личные цели и интересы, уверенность в себе. Индивидуальная готовность к оказанию доверия включает эмоциональные и рациональные компоненты. Эмоциональная готовность к доверию является следствием чувства симпатии, дружбы, привязанности к определенному индивиду. Наоборот, негативные эмоциональные переживания (антипатия, гнев, разочарование, враждебность и др.) ведут к недоверию. Рациональный компонент связан с возможностью контролировать ситуацию и особенностями мотивации других людей готовность к доверию прямо пропорциональна возможности такого контроля и уверенности в том, что другим людям не выгодно вести себя вопреки ожиданиям.
Заключение
Во всех спорах и конфликтах бывают, виноваты обе стороны, одни в том, что развязали конфликт, другие в том, что не смогли предотвратить или прекратить. Поведение сотрудников было не в пример конструктивней действий директора, но тоже имело свои минусы. Давайте их разберем.
Система отношений между руководителями и подчиненными пронизывает все. Если Вы работаете, то над вами непременно будет начальник. А значит, нужно учиться строить с ним отношения, стараясь свести вероятность возникновения столкновений к минимуму.
Всегда нужно помнить, что руководство компаний редко отличается идеальным характером: сама по себе сфера управления людьми предполагает принятие непопулярных решений и возможность конфликтов. К тому же сказываются и личностные характеристики человека, занимающего кресло начальника.
Самое главное в отношениях с начальством - научиться правильной подаче информации. Постарайтесь отслеживать то, как ваш руководитель реагирует на те или иные сообщения, и сделать так, чтобы их предоставляли так, как ему нравится.
Необходимо выяснить особенности личности вашего шефа. Понимание сильных и слабых сторон босса, его системы ценностей, особенностей рабочего опыта и приоритетов помогут в работе с ним.
Стоит понаблюдать и за коллегами, которым удалось наладить отношения с руководством: их опыт может помочь избежать конфликтов по мелочам.
Постарайтесь посмотреть на вашу работу глазами руководителя, понять, что он считает главным, а что второстепенным. Вполне вероятно, что некоторая переоценка ценностей позволит заслужить его уважение и доказать вашу заинтересованность в достижении результатов. В конце концов, вы заняты одним делом и надо убедить его в вашей ценности для общего дела.
Необходимо осознать, что ответственность за установление добрых отношений с начальством лежит, главным образом, на работниках. Не думайте, что руководитель первым попытается их наладить. Стремитесь взять инициативу в свои руки, делайте шаги навстречу.
Если работодатель несправедливо относится, то хороших отношений уже нет. Если копить обиду и делать вид, что ничего не происходит, начальник будет свирепеть еще больше - ведь его не понимают. Можно попробовать высказать ему все, что хочется через «я-высказывание»: мне неприятно сознавать, что вы не замечаете моих усилий, мне грустно, что вы оцениваете мою работу не так, как мне кажется, она того заслуживает; я хочу поговорить с вами о сложившейся ситуации, чтобы разобраться в ней и т.п., каждый сам найдет нужные слова. Т.е. говорить только о своих чувствах, которые у вас есть к этой ситуации. Таким образом, убиваются сразу 4 зайца (!): вы выговорились, сняли груз с души; вы не критиковали начальника, что вызвало бы ответное противостояние; вы показали, что переживаете за работу; вы предложили выход - разобраться.
Самое действенное средство - спокойное высказывание своих чувств, но без обвинений и оценок в адрес начальника: «Я считаю отношение ко мне необоснованным и несправедливым. Мне неприятно такое отношение. Но я думаю, что у вас есть причины так относиться ко мне. Почему вы не говорите о них открыто? Что конкретно вас не устраивает». Инициатива захвачена - отвечает, отдувается уже начальник. И «добейте» его последним апперкотом - спросите заинтересованно: «Как вы думаете разрешить сложившуюся ситуацию?»
И если, действительно реальных причин для недовольства вами нет, а есть искаженная информация, слухи, мифы и т.п., то если начальник не клиничен, отношения восстановятся. Не стоит сразу возмущаться: «Какое право вы имеете так относиться, как вы себя ведете?!» Надо менять правило «Ты - начальник, я - дурак». Сейчас дурак - тот, кто не приносит фирме деньги. Это может быть и начальник. Но стоит подумать - может быть, я чем-то его провоцирую на такое отношение?
Правила «выяснения отношений», выработанные опытом разных людей.
От обобщенных обвинений перейти к конкретным причинам и примерам.
Надо дать начальнику выговориться - вы думаете, у него проблем мало?
Держать ровное глубокое дыхание. От дыхания зависят все ритмы организма. Сбившийся голос - следствие нарушения ритма дыхания - желание быстро выбросить из себя ответ. Не торопитесь с ответом. Только кажется, что ожидают моментального ответа - задуматься над ним - признак ума, а вот быстро что-то выпалить в ответ это признак только быстроты реакций...
В каком случае стоит прибегать к помощи коллектива? Может ли мнение коллектива повлиять на работодателя?
Коллектив, конечно, сила, но есть большие сомнения по поводу возможности объединения сотрудников. Тем более для помощи одному сотруднику. У нас давно уже нет традиций коллективной самозащиты. Скорее вместе затопчут, чем поднимут. Коллективная поддержка возможна, когда задеты права каждого. Коллектив стабильно эффективен, если он собирается не под одну задачу - помочь отдельному человеку, а под решение комплекса проблем. Ситуация, в которой коллектив может действительно помочь в преодолении предвзятого отношения руководителя к коллеге - применение методики «360 градусов». Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например «управление по целям»). Другой плюс «полноградусной» оценки - ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, иногда занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, мы получаем более объективную картину. Объективность результатов повышает не только большая выборка. Сотрудника оценивают люди, которые знают его давно и каждый день видят, как он работает.
В конце концов, в интересах сотрудников - сформировать наилучшее о себе мнение.
1. Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Конфликтология. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 2007.
2. Управление персоналом, под редакцией Кибанова А.Я., М, Инфра-М, 2003.
3. Журнал "Деньги" №36 07.06.2007.
4. www.vedomosti.ru
5. www.trainings.ru
6. www.psyfactor.org