4. Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Способ вознаграждения наиболее значим для эффективных сотрудников-профессионалов. Для них внутреннее вознаграждение имеет большой вес. Такой подход требует от менеджеров хорошего неформального контакта со своими подчиненными, а также знания того, что их волнует и интересует.
5. Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Этот способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства.
Продвижение вверх даёт власть, а не только материальные блага. Люди её любят даже больше, чем деньги.
6. Предоставление самостоятельности и любимой работы. Этот способ особенно хорош, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами. Здесь искусство менеджера состоит в способности выявить такого сотрудника, что может быть затруднено приятием этих действий за очередное контрольное мероприятие. Очень часто такие люди могли бы работать эффективно без надзора сверху, но отсутствие некоторой смелости не позволяет им обратиться по этому поводу к руководству.
Таким образом, внимательно изучая основные типы своих сотрудников, менеджеры по управлению персоналом имеют возможность создания благоприятной рабочей обстановки с повышением качества работы при помощи использования вышеперечисленных и дополнительных методов.
Заключение
В современной науке мотивации отводится ведущая роль. Существует множество различных теорий и моделей мотивации, которые порой противоречат друг другу. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.
Итак, в первую очередь, следует определить, что хочет получить от работы тот или иной человек. Это может быть не только денежное вознаграждение, но и социальная защищенность, принадлежность к известной компании, хорошая рабочая обстановка, удовлетворение от интересной для него работы, высокое качество жизни, возможность продвижения по карьерной лестнице, принадлежность к определенной социальной группе, желание приносить пользу людям.
Следующим шагом мотивационной стратегии должно было определение тех форм стимулирования персонала, которые организация может использовать в своей деятельности. Здесь важно понять, что фирма может позволить себе применять только те меры мотивационного воздействия, использование которых принесет ей реальную прибыль.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность труда работников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимо понять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работников и создании благоприятного психологического климата внутри компании. Однако если компания не заботится об этом, ее работники испытывают чувство физического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижает производительность труда.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивации персонала, нельзя. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Необходимо использовать данный факт для организации эффективной, плодотворной деятельности.
Практическое задание
«Применение знаний о менеджере. Качества менеджера»
Управление персоналом – очень сложная и ответственная задача для руководителей. Каждый менеджер выбирает свой индивидуальный путь работы с подчиненными, свой стиль управления, применяет собственные тонкости для решения разноплановых задач, общей целью которых является эффективное функционирование отделов и предприятий.
Но, к сожалению, большинству руководителей не хватает практики управления и общения с подчиненными, следствием чего являются проблемные ситуации, когда авторитет менеджера ставится под сомнение, и он постепенно начинает терять данную ему власть.
Нам представлена подобная ситуация, в которой руководителю отдела предстоит разрешить проблему поведения своего подчиненного.
Рассмотрим подробно сложившиеся обстоятельства, опираясь на следующие вопросы.
1. На каком этапе в данной ситуации имело место делегирование, а на каком самоделегирование?
Делегирование – это один из инструментов управления людьми наряду с мотивацией и постановкой задач. Делегирование является особым способом коммуникации.
Дадим научное определение данному понятию.
Делегирование – это процесс передачи менеджером властных полномочий сотруднику, занимающему более низкое положение. Другими словами, это разделение власти, притом, что ответственность за результаты делегирования, остается на плечах менеджера, передавшего полномочия. Решение о том, как выполнить задание, принимает исполнитель, и он же несет ответственность перед менеджером только за результаты своих действий.
Позитивное делегирование основано на доверии к подчиненным.
Рассматривая предложенную ситуацию, можно определить, что делегирование полномочий имело место уже на первом этапе. Это объясняется тем, что главный конструктор сразу же заметил энергичность и рабочий потенциал в новом сотруднике. Проанализировав работу Виктора, главный конструктор увидел, что он с легкостью справляется с порученными ему заданиями, выполняет их без напоминаний и в срок. Сделав выводы, руководитель решил, что новый подчиненный является компетентным и ответственным сотрудником. Это обстоятельство способствовало выбору Семенова Виктора, как человека, которому можно передать часть обязанностей, т.е. делегировать определенные полномочия. В результате этого, Виктору было поручено осуществить разработку новой продукции.
Грамотное делегирование полномочий является эффективным методом управления подчиненными. Но анализ практики показывает, что в процессе передачи задач, полномочий и ответственности часто возникают проблемные ситуации, называемые «ловушками делегирования». Здесь имеет место понятие «самоделегирование».
Ловушка самоделегирования – очень сложная ловушка, так как внешне ситуация выглядит как проявление инициативы способного и энергичного подчиненного. Примером является сотрудник, который самостоятельно расширяет диапазон своих полномочий или изменяет график рабочего времени как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения.
Самоделегирование присутствует и в нашей ситуации. Первые признаки самоделегирования заметны уже на первом этапе, когда увлеченный Виктор сам решил увеличить продолжительность своего рабочего дня для выполнения задания. Руководитель никаких комментариев по поводу данного обстоятельства не давал.
На всех последующих этапах самоделегирование было проявлено уже более четких очертаниях, когда Виктору каждый раз требовалось уйти с работы раньше установленного времени. Тем самым, подчиненный самопроизвольно сокращал график своего рабочего времени, одновременно перекладывая свои обязанности на других сотрудников, что также является саморасширением полномочий.
Следует отметить, что переработки, также как и недоработки, должны быть замечены и оценены руководителем с позиции их необходимости для выполнения работы над проектом.
2. Является ли Виктор хорошим подчиненным?
Рассматривая этот вопрос, нельзя ответить однозначно. Для того чтобы разобраться, является ли Виктор хорошим подчиненным, проанализируем его поведение на каждом из этапов сложившейся ситуации.
Следует отметить, что делегирование непременно приближает подчиненного. Это своего рода поощрение: чем ближе подчиненный, тем больше полномочий ему делегируется. Как мы выяснили, руководитель отдела определил Виктора как компетентного, ответственного, хорошего работника, способного нести делегированные обязательства. Как действует в данной ситуации новый сотрудник?
Итак, этот работник настолько хорош, что после конца рабочего дня он остается доделывать задание. В общем-то, здесь нет ничего страшного, ведь трудно так подгадать, чтобы все задания выполнялись ровно за 8 часов. Но если начальник игнорировал этот момент, то первый шаг к самоделегированию уже сделан: подчиненный сам себе делегировал право определять конец рабочего дня.
Как мы отметили, рабочие задания могут приближать или удалять от руководителя. Таким образом, работник, делегировав сам себе право определять продолжительность рабочего дня, может оставаться дольше, когда работа приближает, и меньше, когда работа отдаляет. Первые попытки сократить свое рабочее время встречаются уже на втором этапе, когда подчиненный обращается к главному конструктору со словами: «Вы знаете, мне завтра надо к зубному врачу, я хотел взять талончик на время после работы, однако…». Он рассказывает очень долгую историю, полную различных обстоятельств. В конце концов, руководитель останавливает его: «Понятно, понятно. Конечно, ну что вы, сходите, конечно».
Чистая работа требует точной продолжительности движений. Здесь длина рассказа должна превысить терпение руководителя. Это значит, что аргументов, чтобы разрешить подчиненному уйти, должно быть больше чем достаточно. А когда больше чем достаточно, то нет сомнений, что «да». Подобно тому, как хороший продавец на рынке, когда взвешивает, положит чуть больше, чем весит гиря. Пусть этот перевес заложен в цене, но у покупателя не должно быть никакого напряжения по поводу того, довесили ему или не довесили. Так и в этой ситуации подчиненный «перевешивает» и тем самым не создает проблемы для руководителя по поводу решения: можно или нельзя.