8.Рекомендации по составлению анкеты
Анкета претендента может состоять из следующих разделов.
Первый раздел — стандартный. В нем указывается планируемая должность или профессия, паспортные данные (для службы безопасности), семейное положение, количество детей, адрес проживания, отношение к военной службе, образование и т. д. Один из вопросов может быть посвящен достижениям претендента (как правило, все эффективные организации интересуются успешными людьми).
Второй раздел — функциональный (составляется внутренними экспертами), и содержит вопросы, связанные с профессионально-предметной сферой деятельности кандидата, и диагностирует именно те знания, которые необходимы для должности, на которую он претендует. На этом этапе отклоняются претенденты, явно не соответствующие необходимой квалификации.
В третьем разделе указывается знание иностранных языков, компьютера, наличие водительских прав. Опыт работы на последнем месте расписывается более подробно (так называемый job description), остальной опыт расписывается в стандартной табличке.
В анкете могут содержаться вопросы о наличии/отсутствии судимости, ограничениях по здоровью, наличии родственников, работающих в компании и т. п. Желательно добавить несколько вопросов, которые диагностируют уровень мотивации. Самый низкий уровень может характеризовать, например, фраза «труд — это вынужденная и неприятная обязанность, если бы мог — не работал бы». Доминирование материального типа мотивации для компании тоже является определенным сигналом.
Претендент также указывает свои зарплатные ожидания и отвечает на вопрос о причинах ухода с того места, где он работает сейчас, или почему он ушел раньше (если он безработный). Понятно, что для компании в этом случае важна качественная оценка — сможет ли компания дать человеку то, чего ему не хватало на прежнем месте работы, и сможет ли человек дать то, что нужно компании. Баланс ожиданий — непременное условие успешного подбора. В анкете для этих целей сформулирован вопрос на предпочтения, т. е. что ждет кандидат от новой работы.
Отметим, что в этом аспекте приема действуют четкие принципы. Например, если человек уходит с предыдущего места работы, потому что ему не хватает развития, перспективы или нет «белой» зарплаты — это одна ситуация. Но если он уходит по каким-либо другим причинам, например, «работа далеко от дома», то здесь уже другая группа мотивов. В этом случае с небольшими оговорками работает модель Герцберга, согласно которой все причины ухода, связанные с содержанием работы, означают, что человек любит свою работу, хочет расти и развиваться. Если же причина увольнения — так называемые гигиенические факторы, следует еще раз убедиться, насколько важен для компании именно это претендент.
В анкете соискатель указывает рекомендателей, а также источник, из которого он узнал о вакансии. Эта информация важна для анализа эффективности и направленности канала поиска.
В анкете могут быть и такие вопросы, как: «На какой должности Вы хотели бы работать через 2-3 года?» (помогает уточнить карьерные ожидания, уровень амбиций, адекватность ожиданий от компании), «Какими видами работ Вы бы предпочли не заниматься?» (вопрос важен для уточнения доминант профессиональной деятельности). Кроме уровня самооценки кандидата, его искренности, этот вопрос помогает лучше понять специализацию человека, его потенциал в принципе. Также указываются пожелания относительно служебного роста.
В конце анкеты желательно привести пункт, предупреждающий, что недостоверная информация может привести к увольнению или отказу в приеме на работу. Кандидат ставит дату, расписывается и этим подтверждает свое согласие с данным пунктом.
9.Проведение собеседования
Если претендент соответствует ключевым критериям, его приглашают в HR-службу на собеседование. При кажущейся внешней простоте применения собеседование является одним из самых трудоемких процессов, требующим обязательной подготовки проводящего его сотрудника.
Для качественного проведения собеседования понадобятся: анкета претендента и должностная инструкция или квалификационная характеристика.
В ряде компаний используется еще один документ, чаще всего именуемый «схема отбора», в котором описывается порядок проведения собеседования (кто из сотрудников и на каком этапе подключается к проведению собеседования; как распределяются обязанности между сотрудниками компании в целях обеспечения наилучшего подбора специалистов; какие тесты, опросники и деловые игры используются). Безусловно, над созданием этого
документа придется поработать. Однако впоследствии он обеспечит значительную экономию времени при подготовке материалов для оценки соискателей.
Целесообразно разработать также документ, отражающий результаты собеседования. В некоторых компаниях информацию по результатам собеседования включают в бланк анкеты, а иногда выносят в отдельный документ. В любом случае информация об итогах собеседования должна содержать такие сведения: кто и когда проводил собеседование с соискателем; каково мнение сотрудников, проводивших собеседование, о данном кандидате; насколько кандидат соответствует заявленной должности; есть ли возможность использовать кандидата на других работах; а также, какое принято решение (о приеме на работу или об отказе в приеме).
Именно на этом этапе происходит общая оценка претендента, проверка и уточнение всех моментов, которые остались неясными после предыдущих этапов.
10.Проведение других методов оценки
Далее, на усмотрение HR-службы (зависит от уровня должности и специфики работы), может быть выбран один из так называемых необязательных методов оценки, например: центр оценки (assessment centre), деловые задания или психологическое тестирование.
Ассессмент — достаточно успешный метод, но, как и все другие методы, не является исчерпывающим и при этом достаточно трудоемок.
Проведение ассессмент-центра является сложным и дорогим методом, требующим тщательной подготовки и проработки множества деталей. Руководителю, принимающему решение о его проведении, следует оценить необходимость использования именно этого метода. При реализации оценки персонала на этапе подбора целесообразнее применять только элементы ассессмента.
Из чего состоит процедура центра оценки с использованием элементов ассессмента?
1. Формируются группы для проведения оценки (как правило, по 5-7 человек). Вся процедура занимает от часа до полутора.
2. Из работников HR-службы и руководителей, для которых отбирают работников, формируется группа экспертов. Предварительно руководители проходят обучение по безоценочному фиксированию фактов, правильному заполнению бланков с оценками по компетенциям в баллах.
Далее ассессмент при найме состоит из таких этапов:
- самопрезентация: кандидаты в течение 3-4 мин. представляют себя. Для руководителей, продажников — это важный элемент ассессмента, для других категорий, у которых, например, отсутствуют коммуникативные компетенции в профиле, — это не обязательно;
- вопросы, касающиеся личностной сферы. Их задает HR-специалист. Используются вопросы проективного плана, но основной упор здесь делается на наблюдение за поведением в группе, взаимные реакции друг на друга;
- собственно сам ассессмент: после первых двух этапов моделируются ситуации. Обычно участники решают в группе выданные экспертами задачи. Затем группа выбирает спикера, докладывающего результаты экспертам. Результаты обсуждаются, а итоги ассессмента сообщаются участникам примерно через неделю.
Иногда претенденту дается деловое задание, которое связано с его будущей деятельностью. Задание необходимо для уточнения некоторых деталей профессионального опыта и навыков кандидата, для более точной оценки его общего уровня, широты знаний. Одновременно это и хороший дополнительный инструмент изучения мотивации, уровня толерантности, настойчивости. Если кандидат не отказывается, не возмущается, а настойчиво идет к цели, то и в работе, вероятно, он проявит эти же качества.
При психологическом тестировании чаще всего используются традиционные тесты в электронном виде, но упор делается на проективные и психоаналитические методики, не на вопросники. Если и после тестирования остаются сомнения, тогда HR-специалист дает свои рекомендации по дополнительной проверке или отклонению кандидата.
11. Рекомендации процесса собеседования
Для того чтобы сделать процесс отбора наиболее оптимальным, целесообразно использовать различные варианты проведения собеседований, что предоставит дополнительные возможности для правильной оценки соискателей, а также позволит добиться высоких результатов работы.
По структуре собеседования подразделяют на:
— жесткое (структурированное) — основной чертой данного вида является заранее составленный план, в котором определены темы для разговора и вопросы к соискателю. Такое собеседование рекомендовано для оценки профессиональных навыков. При подготовке вопросов используется должностная инструкция на вакантную должность и в процессе беседы «по пунктам» скрупулезно выясняется соответствие соискателя установленным требованиям;
— свободное (не структурированное) — данный вид собеседования больше напоминает светскую беседу, в которой интервьюеру отводится роль направляющего. Для его проведения обычно намечаются только основные темы. Однако здесь всегда существует вероятность того, что мирный и свободный ход беседы может увести достаточно далеко от основной темы разговора и, в конечном итоге, интервьюер и соискатель могут остаться с ощущением приятно проведенного времени и большим количеством невыясненных вопросов;