Смекни!
smekni.com

Сопротивление кадровым инновациям: причины и пути преодоления (стр. 2 из 5)

Таблица 2

Методы управления нововведениями в кадровой работе [17]

Группа методов Наименование методов
1 2
Выявления мнений интервью, анкетирование, выборочный опрос, экспертиза
Аналитические системный анализ, написание сценариев, сетевое планирование, ФСА, экономический анализ
Оценки оценка продукта, оценка научно-технического уровня и конкурентоспособности разработок, оценка организационно-технического уровня производства, метод ПАТТЕРН, оценка риска и шансов, оценка эффективности инноваций
Генерирования идей «мозговая атака», метод 6-5-3, метод синектики, морфологический анализ, деловые игры и ситуации
Принятия решений экономико-математические модели, таблицы решений, построение дерева принятия решений, сравнение альтернатив
Прогнозирования экспертные, экстраполяции, аналогии, метод Дельфи, регрессионный анализ, экономические, имитационные модели
Наглядного представления графические модели, физические модели
Аргументация презентации, переговоры

Процесс управления нововведениями в кадровой работе включает следующие этапы:

1. определение потребности в нововведениях, которая может появиться в результате назначения нового руководителя, изменения технологии производства, реорганизации деятельности в связи с трансформацией целей организации, изменений во внешней среде (в действиях конкурентов, правительственных органов, в развитии НТП). В любом из перечисленных случаев будет ощущаться разница между желаемым и реальным функционированием организации.

2. сбор информации о нововведениях. Для этого организации используют членство в профессиональных ассоциациях, участвуют в выставках, обращаются в консультационные фирмы. Поиск нововведений осуществляется как при кризисе, так и в стабильных экономических условиях. В условиях кризиса он будет коротким и ограничится первой удачной альтернативой, а во втором случае может быть длительным, и окончательное решение будет основано на сравнении достоинств и недостатков множества альтернативных вариантов нововведений.

3. предварительный отбор нововведений с помощью определенных критериев. Главным критерием будет их экономическая эффективность, т.е. прибыль, получаемая организацией от процесса совершенствования кадровой работы. Можно выделить и другие критерии отбора (уровень финансовых затрат на приобретение или создание нововведений, их действенность с точки зрения целей, поставленных организацией, рентабельность, степень риска и неопределенности последствий внедрения, соответствие нововведений сложившейся в организации системе ценностей и нормам поведения, сложность освоения новшеств персоналом, возможность в случае неудачи во внедрении безболезненно вернуться к прежним методам управления персоналом).

4. принятие решения о внедрении нововведений, осуществляемое: руководителем организации, руководителем подразделения, в котором планируется осуществить изменения, руководителем финансовой службы (в случае приобретения нововведений), руководителем управления персоналом, если нововведения затрагивают в целом организацию. Если нововведения затрагивают определенные направления внутриорганизационной кадровой работы, то решение об их внедрении принимают руководители кадровых подразделений. Если нововведения создаются в рамках организации, то для их разработки и внедрения могут создаваться конкретные организационные подразделения, охватывающие цикл «разработка – внедрение – сопровождение» нововведений в кадровой работе.

5. внедрение, использование и сопровождение нововведений. Для этого определяют уровень восприимчивости организации к нововведениям, при этом быстрота реакции на нововведения в организациях становится дополнительным фактором конкурентной борьбы. [5, c.26]

Внедрение и использование нововведений может сопровождаться развитием инновационного конфликта, так как и отдельные работники, и коллектив в целом могут сопротивляться нововведениям в кадровой работе. Ниже будет рассмотрено, почему возникает сопротивление кадровым инновациям в организации и каковы методы борьбы с этим сопротивлением.

Глава 2. Сопротивление кадровым инновациям

2.1 Факторы, влияющие на инновационную деятельность

Одним из основных факторов, влияющих на инновационную деятельность в организации в целом и в кадровой сфере в частности, является восприимчивость организации к изменениям. В настоящее время не существует универсальных характеристик восприимчивости организации к нововведениям, это объясняется сложностью решения проблемы, так как принятие одного набора нововведений не следует тем же законам, что и принятие другого, независимо от того, какие нововведения в кадровой работе составляют каждый набор. Однако существуют следующие общепринятые подходы к определению уровня восприимчивости организации к нововведениям:

1. Уровень восприимчивости зависит от времени внедрения нововведений или от количества внедренных нововведений в единицу времени.

2. Уровень восприимчивости организаций к нововведениям зависит от следующих факторов-характеристик:

В = f (Л, С, К, Нв),

где В – восприимчивость организации к нововведениям;

Л – личностно-психологические характеристики членов организации (личностно-психологические переменные);

С – характеристики организационной структуры (структурные переменные);

К – характеристики внешнего окружения и межорганизационных связей (контекстуальные переменные);

Нв – характеристики самого нововведения.

Личностно-психологические переменные помогают оценить инновационный потенциал, психологическую готовность персонала, адекватность сложившихся процедур внедрения внедряемым нововведениям в кадровой работе. К ним можно отнести такие характеристики руководителей и членов организации, как их профессионализм, «космополитизм», уровень образования, осведомленность о нововведениях и желание использовать нововведения, склонность к риску, заинтересованность в служебном росте и прочим. [7, c.6] Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: принятие нововведения и активное участие в его реализации; пассивное принятие нововведения; пассивное неприятие нововведения; активное неприятие нововведения, выступления против; активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения). [6, c.15]

К структурным переменным относят, в первую очередь, размер организации и величину резервных ресурсов, используемых для приобретения и реализации нововведений (например, финансовые средства, отпускаемые для повышения квалификации персонала до уровня, требуемого нововведениями), а также ее организационную структуру. Организационная структура характеризуется сложностью, централизацией, регламентацией работ, развитостью коммуникационных каналов, организационным климатом, межорганизационной интеграцией.

Достаточно сложным является вопрос о направлении влияния характеристик организационной структуры на восприимчивость организации. Различные типы структур эффективны на различных стадиях инновационного процесса. Органические (адаптивные) структуры достаточно хороши при поиске и создании нововведений, механистические (бюрократические) — при внедрении, когда надо централизовать ответственность и предотвратить инновационные конфликты.

К контекстуальным переменным относится стабильность и неопределенность внешнего окружения, изменения в спросе на продукцию, межорганизационная кооперация, уровень конкуренции, региональные характеристики, положение среди конкурентов.

Восприимчивость зависит и от характеристик самих нововведений в кадровой работе. К таким характеристикам можно отнести:

- относительную выгодность – степень, в которой предлагаемые нововведения в кадровой работе социально и экономически более выгодны работникам, чем действующий процесс функционирования объекта нововведений;

- совместимость – степень соответствия нововведений взглядам, опыту работников организации;

- сложность – степень понимания, использования и приспособления работников к нововведениям в кадровой работе;

- этапность – возможность внедрять нововведения в кадровой работе по этапам (так лучше воспринимаются нововведения) или возможность опробовать нововведения экспериментальным путем. [8, c.462]

Исследователи выделяют ряд конкретных факторов, усиливающих новаторство в организации, поддерживающие или блокирующие его. Все эти факторы, подробно представленные в Таблице 3, относятся как к кадровым инновациям, так и к нововведениям в других сферах деятельности организации.

Таблица 3

Факторы, влияющие на новаторскую деятельность [1, c.21]

Факторы, блокирующие новаторство Факторы, поддерживающие новаторство Факторы, усиливающие новаторство
1 2 3
Недоверие руководителей к выдвигаемым снизу новым идеям Поддержка новаторов со стороны высшего руководства Поддержание стремления работников постоянно учиться и повышать квалификацию
Создание жестких механизмов контроля за деятельностью новаторов Предоставление новаторам необходимой свободы при разработке новшеств Сочетание в системе образования специальных знаний и многодисциплинарной подготовки
Вмешательство несопряженных отделов в оценку новаторских предложений Поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями и прочими организациями Предоставление возможности свободно высказать собственное мнение в организации измерениях
Боязнь риска и непризнание возможности ошибок со стороны руководства Высокое доверие со стороны руководства организации и допущение возможности поисковых ошибок Преодоление барьеров и «размывание границ» между разными видами работ и функциональными обязанностями
Незамедлительная критика и угрозы увольнения в связи с допущением ошибок в процессе новаторской деятельности Ведение дискуссий и обмен идеями без злобы и страха наказания Предоставление новаторам содержательной деловой информации, даже если она негативна
Строгое наказание за просчеты в научном поиске Отсутствие строго наказания за просчеты в научном поиске Проведение регулярных совещаний рабочих групп
Создание стереотипов мышления в организации Создание атмосферы взаимопонимания работников в организации Логичная аргументация необходимости изменений и реорганизаций в организации
Строгое выполнение своих функциональных обязанностей новатором, полный запрет на несанкционированный поиск Приоритет разнообразия и творчества над однообразием и приспособленчеством Предоставление гибких условий и режимов труда
Тенденции к излишнему сужению границ предмета исследования новаторами Свободный доступ к дополнительным источникам информации о нововведениях Использование альтернативных форм трудового процесса для новаторов
Необходимость множества согласований по разработке и внедрению новых идей Уменьшение помех и мелочного вмешательства в выполнение работ новатором Использование различных рычагов и стимулов активизации новаторской деятельности
Постановка задач новаторам и передача им информации, сопровождаемая угрозами со стороны руководителя Повышение восприимчивости менеджмента к новым идеям новаторов Создание механизмов интеграции выдвижения идей с их эффективной и быстрой реализацией
Возникновение у вышестоящих руководителей «синдрома всезнающих экспертов» Делегирование самоуправления в творческий процесс Создание духа предприимчивости, распространение его на работников низших рангов
В случае использования неэффективного нововведения обвинение новатора в неудаче Признание позитивного вклада новаторов в деятельность организации Обучение работников способам нешаблонного мышления
Строгая временная регламентация организации выполнения работ новатором Выделение дополнительного времени для «вызревания идей» Постоянная поддержка атмосферы доверия и восприимчивости к переменам
Недопущение к использованию новатором необходимых видов ресурсов в научном поиске Обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием Поощрение совмещения профессий

2.2 Причины сопротивления кадровым инновациям