Компания McDonald’s. Кафе были подключены к Интернету, однако это не сочетается с сущностью компании. В силу того, что принцип этой компании, как я писала выше, "быстро вошел - быстро вышел", не совпадает с принципом действиям Интернет любителей.
Компании чаще всего стремятся развиваться интенсивными методами.
При желании развивать бизнес с помощью инноваций появляется необходимость к экстенсивному росту в горизонтальном направлении, т.е. выделение ресурсов на создание или приобретение новых компаний, привлечение новых покупателей, формирование новых рынков и т.д. Однако, после того как рынок вступает в фазу зрелости и в какой-то мере успокоится "борьба" за покупателей, компании придется снова столкнуться с проблемами, которые присутствовали на устоявшихся рынках. И тогда у них появляется две возможности: либо развиваться экстенсивным путем, т.е. привлечение новых покупателей, выход на новые рынки, либо интенсивным путем, который предполагает сосредоточение усилий на существующих потребителях.
Компании часто развиваются за счет приобретения других компаний.
Примеры.
Компания United Airlines приобрела такие компании, как Hertz и Westin Hotels. Суть заключалось в том, чтобы тех пассажиров, которые летают данной авиакомпанией направлять в гостиницы и пункты проката автомобилей, принадлежавших United Airlines. Однако компания потерпела крах, т.к во-первых, в силу того, что руководство думала, что в совокупности компании принесут больше прибыли, она переименовала компании в одну Allegis; во-вторых, клиенты не увидели никакой связи между прокатом автомобилей, гостиничным бизнесом и авиакомпанией; и наконец, в-третьих, работники и руководство United Airlines не имели никакого представления о том, как руководить компанией по прокату автомобилей и гостиничным бизнесом.
Сейчас издается огромное количество литературы, посвященной стратегическим и инновационным процессам в организации, но стоит отметить, что не все компании имеют способность и возможность осуществлять крупные инновации. Также необходимо сказать и о том, что не все руководители до конца понимают необходимость инноваций в общем, и то, какие именно процессы нужны в тот или иной период организации: нужно ли производить изменения изнутри, или уделять больше внимания внешним процессам и связям.
В современных условиях изменение организационной структуры управления предприятием должно идти по пути сочетания не только принципов централизации, специализации и экономической самостоятельности структурных единиц, но и создания гибких программно-целевых структур управления, позволяющих быстро реагировать на изменения внешней среды и требований к производству. При этом централизованное руководство состоит, главным образом, в информационном обеспечении и выработке рекомендаций.
Также необходимо отметить, что использование одинаковых моделей инновационного развития со временем перестает давать положительный результат, и в последствии может привести к идентичности показателей в разных (возможно конкурирующих) компаниях, что негативно сказывается на имидже и тормозит рост развития.
Очевидно, что начинается глобальное увлечение новым менеджментом. Последние несколько лет все меньше и меньше говорят о том, что еще вчера считалось массовой модой - реинжиниринг, бенчмаркинг, общее управление качеством - это все уже очень сильно устарело. Новым увлечением станет, скорее всего, стремление измерить и определить количество и размер процесса. А также интерес к тому, на сколько составных частей можно этот процесс разбить, и есть ли возможность добраться до самых мелочей.
Кому-то может показаться, что грядущие процессы говорят о движении в обратном направлении, Но ничего подобного, инновации - это движение вперед, развитие и непрекращающийся поиск оптимальных, обеспечивающих успех моделей и стратегий развития компании, улучшение внутренней ее структуры, оптимизация ее внешних связей и положения на рынке.
Многие крупные российские компании находятся в стадии активных изменений: происходит переосмысление позиций на рынке, пересмотр бизнес-процессов, организационных структур. В разные сферы корпоративной жизни внедряются инновации.
Многие утверждают, что также в 21 веке большим делом руководителя станет мелочь, или, скорее всего, множество мелочей. В основу интеллектуальной концепции, которая сформирует представление о руководстве и бизнесе, ляжет детализация - дробление больших задач на мелкие части. Грандиозные глобальные стратегии безнадежно устареют, а у компаний появится два пути реагирования на конкуренцию: сосредоточение на продуктивности и развитие внутренних рынков. Но оба этих пути развития требуют внимания к деталям. Но самым часто используемым словом будет не "детали", таким словом станет "гранулярность".
"Гранулярность" является одной из наиболее спорных и неоднозначных инновационных управленческих концепций наряду с управлением талантами, о которой говорят уже очень давно. И возможно известности этот подход еще не приобрел из-за недостаточной насыщенности всех сфер управления идеями глобальности и упрощения процессов, направленных на подробное рассмотрение любой задачи.
В этом в общем-то и можно увидеть главный смысл понятия "гранулярность" - разбиение данной задачи на более мелкие подробные процессы для последующего более эффективного контроля за принятием управленческих решений.
Чаще всего понятие "гранулярность" можно встретить в литературе для фотографов или для специалистов компьютерных вычислительных систем. Именно к последнему типу источников можно смело обращаться, чтобы понять, как можно использовать феномен "гранулярности" по отношению к процессу управления организацией.
Но все-таки многие сейчас задаются вопросом, а есть ли вообще польза оттого, что все организации в своей деятельности делают столь сильный акцент на инновации. И что вокруг только и говорят о том, как они необходимы, и что их необходимо вводить на всех уровнях в организации, и на всех направлениях деятельности компании.
Описанные выше и многие другие стратегические инновации основываются на изменении многих процессов в организации. Однако не всегда есть нужда в технологиях. Многие жизнеспособные модели требуют воображения и энтузиазма в поиске наилучших способов решения проблем.
Чтобы начать разработку стратегической инновации в любой компании, руководителю прежде всего нужно найти желание переосмыслить традиционные подходы. Любая инновационная модель представляет собой не что иное, как создание компанией впоследствии ценности для потребителя, которая в итоге превратится в прибыль для предприятия.
Для повышения эффективности деятельности исследуемого отдела необходимо внести ряд изменений в деятельность руководителя в сфере выбора и рационального применения методов управления. В данном отделе основная ошибка допущена в соотношении методов управления по их применению. Установлено, что рациональное соотношение методов управления, считающееся наиболее эффективным, является следующим 4: 4: 2 - административные: экономические: социально-психологические.
Все методы управления не могут действовать изолированно друг от друга, поэтому при определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач. Выбор метода управления диктуется требованиями времени и делается руководителем фирмы, исходя из его представлений и убеждений.
1. Джонсон Дж., Шоулз К., Уиттингтон Р. Корпоративная стратегия. Теория и практика. М.: Вильямс. 2009
2. Передовые подходы к стратегии бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс. 2009
3. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: Проспект. 2008
4. Дафт Р. Менеджмент. СПб.: Питер. 2007
5. Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими трудовыми коллективами // Управление персоналом. - 2004. - №5.
6. Драчева Е.Л., Юликов Л.И. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: Издательский центр "Академия", 2002.
7. Мухин В.И. Основы теории управления: Учебник для вузов. - М.: Издательство "Экзамен", 2003.
8. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина - М.: ИНФРА-М, 2005.