Часто в основе повторяющихся неудач многих компаний лежит малоэффективная работа продавцов, отчасти вызванная отсутствием чётких и понятных персоналу мотивационных планов. Продуктивность деятельности менеджеров по продажам напрямую зависит от их заинтересованности в работе.[7]
При планировании схем поощрений для продавцов специалист кадрового подразделения должен учитывать особенности деятельности этой группы сотрудников. Нельзя забывать, что продавцы постоянно взаимодействуют с потребителями услуг, и этот процесс отнимает большую часть их времени. Поэтому мотивационные схемы должны основываться на главном: необходимо, чтобы общение с клиентом доставляло продавцу удовольствие. Невозможно целый день заниматься делом, и быть к нему равнодушным или испытывать неприязнь. Именно на достижение ситуации, когда "и товар продан, и клиент доволен" ориентированы специализированные курсы ведущих тренеров-консультантов. Хорошей продажей считается та, при которой клиент получает в результате покупки конкурентные преимущества, и это заставляет его обращаться его к продавцу с новыми заказами. Осуществляя ее, менеджер по продажам чувствует свою значимость, а порой и незаменимость (особенно если работа с клиентом основана на длительном личном взаимодействии), что играет важную роль в мотивировании к дальнейшей деятельности.[8]
Конструирование мотивационных схем для продавцов является задачей, связанной с большим количеством факторов. Для её успешного решения необходимо удачно сочетать материальное и нематериальное поощрение, совершенствовать профессионально-целевую диагностику, учитывать индивидуальные потребности и притязания сотрудников. В последнее время достаточно чётко просматривается усиливающаяся персонализация подходов к мотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему поощрений, работающую для всего коллектива и в любых условиях. На способы мотивации продавца влияет комплекс факторов: стаж работы, специфика товара, социальный уровень клиентов и т. д. Для определения целей и задач каждого сотрудника HR-департаменты применяют стратегию "внутреннего маркетинга персонала". Изучаются ожидания сотрудников сбытовых подразделений по отношению к самой компании, её руководству, условиям работы, вознаграждению, перспективам карьерного роста и обучения. Ведь для создания действенных мотивационных схем необходимо выявить насущные потребности персонала. Вполне оправданно применять для этого систему прямых опросов мнения сотрудников. Невнимание к этому аспекту порой приводит к разочарованиям.[9]
Иногда HR-руководители месяцами прорабатывают единую систему мотивации, опирающуюся на современные психологические технологии, но... она почему-то оказывается абсолютно неэффективной. Частая причина этому - игнорирование индивидуального подхода. HR-специалист должен чётко представлять себе, какова реальная мотивация каждого сотрудника данной организации. Чужие наработки, даже очень хорошо зарекомендовавшие себя в других компаниях, здесь могут применяться далеко не всегда. К тому же, стоит помнить, что схема мотивации должна постоянно адаптироваться под изменяющиеся условия ведения бизнеса.
Очень часто люди, увидев рекламу или прочитав статью о каком-либо товаре или услуге и заинтересовавшись рекламируемой продукцией, приходят затем в торговый центр, видят известный им из рекламы товар и... откладывают покупку на потом. Для преодоления этой свойственной людям тенденции откладывать совершение намеченных покупок торговые организации прибегают к специальным средствам стимулирования продаж. При этом используемые средства стимулирования продаж в зависимости от аудитории воздействия делятся на две различные группы. К первой группе относятся торговые работники, непосредственно контактирующие с потенциальными покупателями, а ко второй — эти самые покупатели.
Надо отметить, что сегодня большинство авторов публикаций в специализированной прессе и монографиях, посвященных проблеме стимулирования продаж, основное внимание уделяют именно стимулированию клиентов на совершение покупки, а не продавцов, от которых очень часто и зависит, совершит клиент запланированную или незапланированную покупку именно в этом магазине или в каком-либо другом.
Рассмотрим подробнее методы стимулирования, используемые для повышения эффективности работы продавцов в спортивном магазине «Sprint».
Премии — это дополнительное к окладу денежное стимулирование сотрудников организации. При этом администрацией могут устанавливаться различные методики определения объема премии. Сегодня в спортивном магазине «Sprint» используется варианты выплаты процента от общего объема продаж за определенный период времени, в которых работник принимал непосредственное участие;
В каждом отдельном случае администрация может выбирать как различные комбинации методик, так и различный размер процента. Это обычно зависит от занимаемой должности сотрудника и специфики товара, с которым он работает.
Льготы. Этот метод стимулирования тоже можно отнести к дополнительному денежному окладу, размер которого зависит от желания работника. Вообще-то варианты льгот могут быть весьма многообразными, и ограничением для них могут служить только финансовые возможности фирмы и уровень фантазии ее руководителей. К льготам в спортивном магазине «Sprint» можно отнести: право сотрудника приобретать продукцию, которую производит или продает организация, со значительными скидками; частично оплачиваемый организацией обед; бесплатный кофе на рабочем месте.
Соревнования, конкурсы — это тоже определенного вида льготы, которые сотрудник может получить, принимая участие в профессиональном конкурсе, проводимом чаще всего внутри предприятия. Хотя иногда всевозможные конкурсы могут проводить и профессиональные ассоциации. Путем премирования отличившихся работников деньгами, товарами, оплаченными путевками для отдыха или лечения, публичным признанием заслуг и различными наградами руководители спортивного магазина «Sprint» поощряют инициативу персонала в деле дальнейшего улучшения обслуживания покупателей и в увеличении товарооборота. Преследуются и другие цели: привлечение в организацию лучших специалистов в какой-то сфере, повышение квалификации персонала и пр. Помимо этого, элементы соревнования в работе продавцов оживляют привычную работу, вносят в нее энтузиазм, добавляют жизни. Соревнования могут устраиваться как между отдельными продавцами, так и между отделами, магазинами или группами. Как показывает практика, призы, полученные за победу в соревновании или конкурсе, являются мощным стимулом для повышения эффективности работы сотрудников. Они позволяют получить что-то ценное вроде бы ни за что, просто нужно эффективно выполнять свои прямые обязанности на рабочем месте. Помимо этого, победа в соревновании приятно действует на самолюбие работника, повышая его значимость как в собственных глазах, так и, по его мнению, в глазах окружающих.
Главная сложность, возникающая при использовании этой методики, заключается в том, что темы соревнований и конкурсов должны характеризоваться широкими и разнообразными интересами и давать возможность сотрудникам проявить свои способности. Если главные призы достаточно ценны, а мелкие достаточно многочисленны, соревнования могут привлечь большое количество участников. Однако необходимо учитывать, что в некоторых ситуациях проигравшие могут проявлять обиду и раздражение, но это чаще всего связано с несоблюдением руководством правил конкурса или их нечеткостью, что позволяет двояко толковать ситуацию. Поэтому очень важны безукоризненное соблюдение правил конкурса, их однозначная трактовка всеми сотрудниками и авторитетность членов жюри, выносящих окончательное решение.[10]
Не менее важным фактором при проведении конкурса является уровень главного приза, который должен быть значимым не только для руководства, но и для сотрудников, иначе вместо повышения эффективности работы можно добиться ее снижения.
Подводя итог, можно отметить, что рассмотренные методы стимулирования сотрудников в спортивном магазине «Sprint» позволяют организации значительно увеличить эффективность работы за короткий промежуток времени без значительных финансовых затрат, причем только за счет улучшения работы собственного персонала. Но при этом ни в коем случае нельзя забывать, что эффект стимулирования в первую очередь зависит от руководства, от его умения найти наиболее значимые для сотрудников мотивы для роста производственного труда.
Рассматривая современные критерии мотивационной стратегии, необходимо обратить внимание на некоторые особенности денежного стимулирования. Руководитель отдела персонала спортивного магазина "Sprint", приводит пример организации системы вознаграждений в этой организации: Заработная плата менеджеров по продажам включает в себя две составляющие: оклад и переменную часть. Оклад устанавливается в зависимости от присвоенной сотруднику квалификационной категории: чем она выше, тем больше оклад. Эта схема максимально прозрачна для сотрудников. Ее основной принцип: показал хороший результат - присваивается высшая категория, получил замечание - категория понижается. Переменная часть зарплаты зависит от нескольких показателей: объема личных продаж, скорости оборота, количества проданных пар обуви и т. д. По результатам работы за год обязательно выплачиваются премиальные и публично поощряются лучшие сотрудники.
Показательно, что все перечисленные критерии являются открытыми и предельно понятными для каждого продавца. В таких случаях, стратегия и правила материальной мотивации хорошо известны всем. Поэтому не возникает никаких обид, зависти и недомолвок.