Планування схеми фінансових потоків полягає у визначенні напрямів та обсягів платежів, здійснюваних при реалізації проекту.Підсумком вищеназваних трьох етапів стає документ, що включає в себе результати проектування - організаційний план функціонування технологічного ланцюжка, який дозволяє керівництву в процесі функціонування технологічного ланцюжка, проводити контрольно-керівні заходи. На підставі організаційного плану проводиться планування ефективності. Ефективність проекту характеризується системою показників, що відображають співвідношення витрат і результатів стосовно до інтересів його учасників. До цих показників відносяться: чистий дисконтний дохід чи інтегральний ефект, який визначається як сумапоточних ефектів за весь розрахунковий період, приведена до початкового кроку, чи як перевищення інтегральних результатів над інтегральними витратами.
Індекс прибутковості, що є відношенням суми наведених ефектів до величини капіталовкладень. Індекс прибутковості тісно пов'язаний з чистого дисконтного доходу. Він будується з тих самих елементів і його значення пов'язаний із значенням чистого дисконтного доходу: якщо чистий дисконтний дохід позитивний, то індекс дохідності більше одиниці і навпаки. Якщо індекс дохідності більше 1, виробнича схема ефективна, якщо індекс прибутковості менше 1, неефективна.
Внутрішня норма прибутковості, що є ту норму дисконту, при якій величина приведених ефектів дорівнює приведеним капіталовкладенням.Якщо розрахунок чистого дисконтного доходу дає відповідь на питання, чи є технологічний ланцюжок ефективною чи ні при деякій заданій нормі дисконту, то внутрішня норма прибутковості визначається в процесі розрахунку потім порівнюється з потрібною нормою доходу на вкладений капітал. У випадку, коли внутрішня норма прибутковості дорівнює або більше необхідної норми доходи на капітал, інвестиції в дану технологічну схему виправдані. Якщо порівняння альтернативних варіантів технологічного ланцюжка по чистого дисконтного доходу і внутрішній нормі прибутковості призводять до протилежних результатів, перевагу слід віддавати першому.Термін окупності - мінімальний часовий інтервал (від початку здійснення циклу виробництва), за межами якого інтегральний ефект стає і надалі залишається невід'ємним. Це період (місяць, квартал, рік), починаючи з якого початкові вкладення та інші витрати, пов'язані із здійсненням виробничого процесу, покриваються сумарними результатами його здійснення. Термін окупності рекомендується визначати з використанням дисконтування.Поряд з переліченими критеріями можна використовувати й інші: інтегральну ефективність витрат, точки беззбитковості, проста норма прибутку, капіталоотдачі.
На практиці ефективність технологічного ланцюжка аналізується в наступному порядку:
1. Порівнюється середньострокова рентабельність схем з середньою ставкою банківського відсотка за цей період.
2. Схеми порівнюються з точки зору страхування від інфляційних втрат.
3. Порівнюються періоди окупності інвестицій.
4. Порівнюються розміри необхідних інвестицій.
5. Розглядається стабільність надходжень в ході функціонування технологічного ланцюжка.
6. Порівнюється рентабельність інвестицій у цілому за весь термін функціонування технологічного ланцюжка.
7. Порівнюється рентабельність інвестицій в цілому з урахуванням дисконтування.
Рішення про прийняття або відхилення певного варіанту технологічного ланцюжка приймається відповідно з певним набором критеріїв:
1. Відсутність більш вигідних альтернатив.
2. Мінімізація ризику втрат від інфляції.
3. Стислість терміну окупності витрат.
4. Відносна дешевизна проекту.
5. Забезпечення концентрації (стабільності) надходжень.
6. Висока рентабельність з урахуванням дисконтування.
Організація технологічного ланцюжка - комплекс заходів з узгодження і затвердження всіх питань, пов'язаних з її функціонуванням. Цей комплекс полягає в наступному:
- Узгодження організаційної схеми;
- Узгодження плану ефективності;
- Пошук інвесторів;
- Підготовка та узгодження нормативних документів;
- Визначення форм оповіщення, взаємодії, впливу;
- Затвердження дати початку функціонування технологічного ланцюжка;
- Підписання необхідних договорів;
- Призначення керуючого технологічним ланцюжком;
- Отримання грошових коштів і початок функціонування.
Процес організації технологічного ланцюжка, будучи невід'ємним етапом циклу управління, спрямований на підвищення ефективності функціонування проектованої технологічного ланцюжка. У процесі управління беруть участь і взаємодіють фахівці різних служб, що повністю відповідає концепції горизонтальної корпорації.
На етапі організації створюються передумови для успішного освоєння технології та функціонування виробничого процесу в рамках технологічного ланцюжка з мінімальним ризиком.
Для продуктивного виконання прийнятих рішень та намічених робіт технологічного ланцюжка необхідна мотивація її учасників.Мотивація учасників технологічного ланцюжка - процес спонукання учасників до діяльності для досягнення загальних цілей технологічного ланцюжка відповідно до корпоративної стратегією в цілому. Кожен з учасників технологічного ланцюжка повинен представляти мету функціонування ланцюжка, а також знати, що він отримає при успішному виконанні завдань.
З метою стимулювання підприємств, що діють в рамках технологічного ланцюжка, на організаційному етапі проводиться розподіл сукупної прибутку підприємств таким чином, щоб кожне з підприємств, його керівники і прості робітники були зацікавлені у кінцевому результаті діяльності всього технологічного ланцюжка. При цьому для досягнення цілей мотивації необхідно вплив таких факторів, як відчуття успіху, кар'єрне зростання, визнання з боку окружающих, відповідальність, зростання можливостей.В якості основи мотивації можна використовувати теорію очікувань, яка ґрунтується на припущенні, що людина направляє свої зусилля на досягнення якої-небудь мети тільки тоді, коли буде впевнений, що є велика ймовірність задоволення за цей рахунок своїх потреб або досягнення цілей.Будь-який суб'єкт господарювання, який бере участь в конкретному творчому процесі, точно таким же чином потребує не тільки в забезпеченні інтересів,відповідних його місії, але й в адекватній мотивації своєї більш інтенсивної та ефективної діяльності.
Розробка відповідних способів і методів мотивації всіх учасників технологічного ланцюжка дозволить забезпечити дотримання загальних корпоративних інтересів без будь-яких можливих утисків інтересів кожного окремо взятого учасника корпоративного об'єднання.
Висновок
Для того, щоб керувати ефективністю, необхідно чітко визначити, що таке ефективність корпорації, як об'єднання різних комерційних структур, а також вміти вимірювати значення ефективності функціонування. Для вимірювання ефективності функціонування корпорації необхідно визначити ефективності підприємств-учасників. Для цього ми рекомендуємо застосовувати ресурсний показник - загальну рентабельність підприємства.Для підприємств, що діють в рамках ТЛ, не менш важливо виміряти інтегральну ефективність, так як це основний інтегральний показник, що дозволяє оцінити - відповідають чи ні запланованим значенням обсяги виробництва кінцевого продукту при використанні всіх ресурсів ТЛ, а також оцінити наскільки ефективно взаємодія підприємств у межах технологічної ланцюжка.
Інтегральна ефективність функціонування ТЛ показує, який інтегральний економічний ефект отримано технологічним ланцюжком від використання всіх активів ТЛ.
Таким чином, інтегральна ефективність діяльності технологічного ланцюжка дорівнює частці від ділення сукупної чистого прибутку на сукупні активи.Порівнюючи отримане розрахункове значення з плановим, можна зробити висновок про те, наскільки підприємства-учасники ТЛ відхилилися від планових показників в ту чи іншу сторону.
Нам хотілося б відзначити, що кожний технологічний ланцюжок є окремим виробничим процесом, тому для керівництва корпорації значення показників ефективності необхідні для порівняння різних ланцюжків між собою незалежно від кількості підприємств-учасників і кількості операцій технологічного циклу. Питання ефективності функціонування конкретних технологічних ланцюжків стає визначальним, оскільки від результатів діяльності складових залежить стан всієї системи-корпорації.
Список використаної літератури
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Издательство "Питер", 1999. – (Серия "Теория и практика менеджмента").
2. Корпоративный менеджмент: Учеб. Пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 "Менеджмент организаций" / И.И Мазур [и др.] – М.: Омега-Л, 2005.
3. Рекомендації з найкращої практики корпоративного управління для акціонерних товариств України // Цінні папери України. 16 липня 2002. – № 3.
4. Русинов Ф.М., Попова Е.В. Теория корпоративного управления неустойчивым состоянием экономики. – М.: изд-во Рос. экон. акад., 2002.
5. Спасібо-Фатєєва І.В. Акціонерні товариства: корпоративні правовідносини, Х., 1998.
6. Марек Хессель. Совет директоров корпорации: контроль через представительство. – Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные рабочие акционерных обществ. Москва. Джон Уайли энд Санз. 2004
7. Чуб Б. А., Бандурин А. В. Инвестиционная стратегия корпорации на региональном уровне. – М.: "Наука и экономика", – 1998.