3. Обеспечение финансового равновесия в длительном периоде.
В рамках этапа устранения неплатежеспособности стала продажа ряда объектов недвижимости по периметру предприятия, главным образом административных зданий, которыми прежде, как выяснилось, предприятие было просто «перегружено».
В условиях сжатых сроков - всего 15 месяцев - и ограниченных возможностей требуется максимальная гибкость управленческих структур, восприимчивость производственных подразделений завода к быстро меняющимся финансовым, организационным, материально-техническим условиям, способность менеджмента вырабатывать и без проволочек реализовывать нестандартные решения. К сожалению, прежний аппарат управления многое из этого утратил, поэтому пришлось на ходу перестраивать заводские структуры и принимать непопулярные, но жизненно важные, и, как показало время, эффективные меры. Разумеется, при этом не обошлось без болезненного процесса сокращения численности персонала. С этого шага началась реализация мер по восстановлению финансовой устойчивости предприятия. Прежний коллектив насчитывал 532 человека, из которых 132 рабочих и 400 человек ИТР, вспомогательного и обслуживающего персонала, т.е. структурное соотношение равно 1:3. Современная численность составляет 350 человек с соотношением 1:1. Небольшой пример с отделом бухгалтерского учета: его численность сокращена почти в 7 раз - с 27 до 4 человек.
Сложность кризисной ситуации, предельно ограниченное время постоянно толкают команду антикризисного управления на принятие достаточно жестких решений, ориентированных на немедленное достижение необходимых результатов. Поэтому одно только чисто механическое сокращение численности не могло дать существенного приращения результативности: этот процесс сопровождался параллельной перестройкой всего производственного цикла с внедрением всех необходимых и приемлемых для каждого данного подразделения новаций. В частности, резкое сокращение численности бухгалтерии прошло с одновременным внедрением автоматизированных рабочих мест для оставшихся работников. И так практически по всем отделам аппарата управления.
И все же главное в серии необходимых преобразований - это реализация нового подхода к управлению себестоимостью продукции. Для этого пришлось отказаться от многого, что обычно приемлемо в стандартной финансовой и производственной среде, выбрать наиболее эффективные продолжения уже действующих технологических процессов, кардинально изменить прежние стоимостные ориентации. Основные мероприятия этого плана:
· максимально возможный отказ от приобретения на стороне комплектующих и изготовление его набора собственными силами;
· разработка и изготовление также своими силами заводской нестандартной технологической оснастки;
· переход в деловых связях с внешними партнерами-поставщиками материалов, как ни курьезно это звучит, на денежные отношения, т.е. полный отказ от бартера, поскольку бартер - это как минимум 1,5-кратное увеличение цены поставляемых материалов, не говоря уже о почти бесконечной цепи товарообменных операций. Результат этой меры - зеркальное изменение политики снабжения: уменьшение доли бартера с 98% до 2 % при соответствующем увеличении доли денежного наполнения и резкое снижение цен на используемые сырье и материалы;
· повсеместный контроль за использованием каждой копейки, каждого килограмма металла, каждой минуты рабочего времени;
· жесткое управление структурой себестоимости продукции.
В рамках же третьего этапа для выплаты первых и наиболее значимых долгов, приобретения необходимых материально-технических ресурсов пришлось брать новый очередной кредит в сумме 600 тыс. деноминированных рублей. Оставляя в стороне вопрос об известных трудностях его получения, отметим, что именно его решение позволило сдвинуться с мертвой точки, достичь по ряду финансовых позиций мирового соглашения с кредиторами и просто начать работать.
Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия: при сокращении численности персонала более чем на треть среднемесячный фонд заработной платы увеличился в 5,7 раза, рентабельность - более чем в 2 раза. Объем продаж в мае 2006 г. составил 1626 рублей, в июне того же года - 266162 рубля, а уже в мае 2008 года - 2158092 рубля.
Но самый главный результат - удалось сохранить от полного разорения предприятие.
Заключение
Подводя итог работе, можно сделать вывод, что не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управляемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.
К кризису может приводить «невидение» тех процессов, которыми можно управлять, которые надо направлять. Но они в этом случае превращаются в стихийные.
Антикризисное развитие – это управляемый процесс предотвращения и преодоления кризиса, отвечающий целям организации и соответствующий объективным тенденциям ее развития.
В практическй части работы мы рассматривали предприятие ООО «Феникс» . В результате экспресс-диагностики было выявлено, что предприятие находится в глубоком финансовом кризисе. Внешние управляющие начали с элементарного восстановления финансового учета: инвентаризация кредиторской и дебиторской задолженности, выработки и согласования взаимоприемлемого графика их погашения. Далее была проведена фундаментальная диагностика финансового состояния предприятия. Принятые меры в сочетании с использованием агрессивного маркетинга, а также проведение нелегкой процедуры реструктуризации внешних долгов позволили в сложных рыночных реалиях и за короткий срок добиться ощутимой результативности финансово-хозяйственной деятельности предприятия. У ООО «Феникс» появились новые возможности для решения задач не только текущей конъюнктуры, но и реализации планов ближайшей и обозримой перспективы. В их числе: освоение новых видов продукции, отвечающей самым жестким требованиям рынка и технических условий, дальнейшее расширение производства, восстановление экспортного потенциала, создание инновационных заделов, формулирование и реализация собственной инвестиционной политики, направленной не только на решение научно-технических, но и задач социального развития трудового коллектива.
Библиографический список
1. Федеральный закон РФ «О несостоятельности(банкротстве)» от 8 января 2002 г. №6-ФЗ//экономика и жизнь. – 2002. - № 4
2. Антикризисное управление – 2-е издан./Под ред.проф. Э. М. Короткова – М.: Инфра – М, 2005.
3. "Антикризисный менеджмент" / Под. ред. проф. А.Г. Грязновой — М.: "Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". — Издательство "ЭКМОС", 1999.
4. Беляев С. Эффект банкротства//экономика и жизнь. 2005. №29
5. Грачев А.В. Анализ и управление финансовой устойчивости предприятия. – М.: Инфра. 2002.
6. Кемпбелл Р. Макконелл, Стенли Л. Брю. Экономикс. – М.:Феникс.2003
7. Козырев В.М. Основы современной экономики. – М.: Финансы и статистика, 2003
8. Попов Р.А. "Антикризисное управление". — М.: "Высшая школа", 2003. — с. 429.
9. "Введение в специальность "Антикризисное управление": Учебное пособие. — Е.В. Новоселов, В.И. Романчин, А.С.Тарапанов, Т.А.Харламов. — М.: "Дело", 2001. — с. 176.
10. Фомин Я.А. "Диагностика кризисного состояния предприятия". — М.: "ЮНИТИ", 2003. — с. 349.
11. Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент", - М; "ЮНИТИ", 2002г,223 с.
12. Самуэльсон П.А. Экономика. – М.: Экономика. 1998.
13. Самуэльсон П. "Экономика" — М.: НПО "АЛГОН Машиностроение", 1997. — т. 1. , с. 238
14. Шохина Е.В. Финансовый менеджмент. – М.: Аст – пресс, 2005
15. Яременко Ю.В. "Причины и последствия экономического кризиса" - "Проблемы прогнозирования", № 4, 1997 г.,168 с.
[1]Антикризисное управление – 2-е издан./Под ред.проф. Э. М. Короткова – М.: Инфра – М, 2005
[2]Самуэльсон П.А. Экономика. – М.: Экономика. 1998.
[3]Родионова Н.В. "Антикризисный менеджмент", - М; "ЮНИТИ", 2002г,223 с.
[4]Шохина Е.В. Финансовый менеджмент. – М.: Аст – пресс, 2005