Як приклад можна сказати, що у 1998 р. банки володіли прямо 13% акцій корпорацій, крім цього афілійовані з банками інвестиційні фонди володіли ще 10% акцій. У такий спосіб банки і їхні дочірні організації прямо контролювали 23% акцій німецьких корпорацій. Однак одночасно банки голосували по 61% акцій, що їм не належали, але знаходилися в них на довірчому збереженні. Усього банки контролювали 84% голосів по акціях нефінансових корпорацій. У деяких найбільш великих німецьких корпораціях, таких як Siemens, Mannesman, BASF і Bayer, банки контролювали 90–95% голосів. Виключенням є тільки компанія Volkswagen, що дотепер значною мірою знаходиться у власності держави й у якій банки контролюють тільки 44% акцій.
2) У Німеччині найбільша частка акцій кожної корпорації належить іншим корпораціям: корпораційні пакети акцій становлять майже половину всієї власності випущених акцій. Індивідуальні ж інвестори (а їм належить близько 20% корпоративного капіталу) становлять другу за величиною групу пайовиків. Паї цих інвесторів здебільшого мають вигляд сертифікатів на пред'явника, вкладених на зберігання в банки. Тому левова частка (понад 90 %) громадського капіталу в Німеччині належить інституціям, хоча не є їх власністю. У Німеччині володіння акціями є високо концентрованим. У США 95% усіх блоків акцій тримають менш 5% акцій компанії, менш 0,1% усіх блоків — від 25 до 50% акцій компаній. У США в найбільших компаній практично немає блоків, що містили б більш 50% акцій компанії. У той же час у Німеччині тільки 9,5% є блоками з менш чим 5% акцій окремої компанії. При цьому більш 38% блоків містять більш 75% акцій компанії. Більш половини всіх блоків акцій є контрольними пакетами, ще 14% блоків акцій — блокуючими пакетами. Більш ніж 71% акціонерних корпорацій власник контролює більш 50% акцій, причому в 35% акціонерних корпорацій усі 100% акцій належать одному власникові. Інші категорії юридичних осіб характеризуються настільки ж високо концентрованою структурою власності.
3) На відміну від американської одинарної системи (єдина рада директорів, куди входять виконавчі та невиконавчі директори), німецька система правлінь складається з двох органів: наглядової (спостережної) ради, до якої входять виключно невиконавчі директори (зовнішні особи, що не є менеджерами компанії, це представники зацікавлених груп (кредиторів, партнерів, персоналу) і великих акціонерів), і керівної ради, що складається лише з виконавчих директорів і яка у веденні бізнесу має широку свободу і гарантовані для цього повноваження, але відповідає за належне виконання наданих повноважень перед наглядовою радою. Обидві ради мають відмінні правові зобов'язання і повноваження.
Наглядова рада зосереджується передусім на тому, щоб справи компанії перебували в руках надійних і компетентних управлінців. Вона контролює роботу правління, призначає членів правління, установлює розмір їхньої заробітної плати і може достроково припиняти їх повноваження. Самим членам спостережної ради заборонено виконувати функції менеджерів у компанії. Крім того, рада відповідає за складання балансу і річного звіту, найважливіші капітальні витрати і виплату дивідендів. Наглядова рада, що ефективно виконує свої обов'язки, збирається на засідання за нормальних обставин порівняно рідко (здебільшого щокварталу), і засідання мають поверховий характер. Втім, у разі потреби наглядова рада може виявити активність.
Керівна рада (правління), у свою чергу, керує повсякденною роботою компанії, розробляє бізнес-стратегію, а його голова є генеральним директором компанії.
Відносини між спостережною радою і правлінням можуть приймати різні форми, у залежності від положень статуту компанії. Дослідники виділяють чотири види взаємин між двома рівнями ради директорів. Приблизно в 15% компаній існує так називана домінуюча спостережна рада, у якому представники акціонерів, будучи більшістю, вибирають Голову ради.
Відповідно до корпоративного законодавства Німеччини, рада директорів компанії, у якій працює 500 співробітників, повинна складатися з спостережної ради (Supervisory Board, Aufsichtsrat) і правління (рада менеджерів (керівна рада), Management Board, Vorstand). У спостережній раді може працювати, у залежності від величини компанії, від 12 до 20 чоловік. У компаніях з числом співробітників від 500 до 2 тис. спостережна рада на одну третину повинна складатися зі співробітників компанії, а в компаніях з числом співробітників більш 2 тис. чоловік — на 50%. Згідно з типовим розподілом близько 30 % місць у наглядовій раді надається акціонерам, 20 % — інституціям, що зацікавлені в діяльності корпорації, крім акціонерів, 50 % — службовцям.
Наглядова рада не має управлінської влади, тому представництво службовців свідчить насамперед про визнання їхніх прав на надання інформації й консультацій з основних рішень щодо компанії. Це важливий чинник, оскільки гарантує отримання інформації, необхідної для забезпечення підзвітності керівників корпорації.
Увійшовши до наглядової ради, усі директори мають діяти в межах своєї компетенції, репрезентуючи швидше інтереси корпорації, ніж тих, хто їх обрав. Німецький закон не забороняє членство у правліннях конкурентних компаній і не обмежує кількості правлінь, членами яких можуть бути представники якоїсь однієї компанії (хоча конкретна особа не може бути членом більш як десяти правлінь). Внаслідок цього багато провідних німецьких компаній входять до наглядових рад одна одної, що посилює позиції німецьких банків у наглядових радах багатьох компаній.
4) Унікальною рисою німецької системи корпоративного управління є ко-детермінація, а саме — участь співробітників у керуванні компанією. Система ко-детермінації складається з двох елементів:
- По-перше, на рівні окремих підприємств (5 і більш працівників) співробітники мають право заснувати “робочу раду”, кількість членів якої пропорційно розміру підприємства. Відповідно до законодавства, на кожні 300 співробітників один член “робочої ради” може бути звільненим від виконання виробничих функцій, але зі збереженням зарплати. У середньому існування “робочих рад” обходилося роботодавцям у 2000 р. у 440 німецьких марок у рік на співробітника компанії.
Робоча рада бере участь в узгодженні зарплати, бонусів, тривалості відпусток, розподілі робітників по змінах, звільненні, оцінці, упровадженні нових методів роботи, раціоналізації й інших подібних питань. Робочі ради існують на 39,5% усіх підрозділів компаній.
- По-друге, відповідно до німецького законодавства (BetrVG 1952, 1972 і Mitbest 1976 р.), у компаніях з числом співробітників більш 500 представникам колективу повинна належати одна третина місць у спостережній раді. У компаніях з числом співробітників більш 2 тис. чоловік половина місць у спостережній раді зарезервована за виборними представниками співробітників компанії. Більш того, відповідно до закону 1951 р., на підприємствах вугільної і металургійної промисловості представники трудового колективу і акціонерів повинні мати однакові частки в раді директорів. На підприємствах приватного сектора виборні представники співробітників входять у спостережну раду 24,5% усіх компаній.
Слід зазначити, що в даний час система ко-детермінації не піддається сумніву з боку німецьких роботодавців. Більш того, критика системи ко-детермінації є практично табу в німецькому суспільстві. Основне питання щодо німецької моделі корпоративного управління: чи здатна німецька модель фінансувати нові інноваційні фірми? Включення співробітників компанії у спостережну раду і надання їм реального права участі в керуванні фірмою є специфічною для німецької моделі корпоративного управління формою мотивації інноваційної діяльності в німецьких компаніях. На людський капітал поширюються основні закономірності, застосовні і до інших видів капіталу. Для того щоб мотивувати співробітників компанії “інвестувати” у розвиток навичок і експертизи, застосованої тільки усередині даної фірми, необхідно захистити подібні інвестиції, надавши співробітникам право участі в управлінні фірмою. Відповідно до наукових досліджень, система ко-детермінації позитивно впливає на продуктивність праці, хоча і знижує прибутковість компанії для акціонерів.
Список використаних джерел
1. Волик І.М., к.е.н, доцент. Українська академія банківської справи. – Стаття «Український вибір моделі корпоративного управління»
2. Колосова Любов, ст. викладач кафедри МВ ІМВ НАУ. Корпоративне управління в умовах інформаційної економіки: проблеми та перспективи. – Юридичний журнал. – №12/2008
3. Костюк О.М. к.е.н., доцент, Фіронова В.М., аспірант, ДВНЗ «УАБС НБУ». – Стаття «Роль банків у німецькій моделі корпоративного управління»
4. Савельєва Т.М. Формування і функціонування корпоративних структур в економіці регіону. – Рукопис. – Інститут економіко-правових досліджень НАН України, Донецьк, 2002.
5. Стеценко Богдан. Становлення вітчизняної моделі корпоративного управління в контексті світового досвіду. – Газета "Цінні папери України"
6. Стаття «Модели корпоративного управления». – Всеросійський журнал по корпоративному праву і управлінню "Акционерный вестник". – 7.05.2008
7. Вікіпедія – вільна енциклопедія http://ru.wikipedia.org/