7 – поширення ноу-хау;
8 – зростаюча глобалізація галузі;
9 – зміна структури витрат і продуктивності;
10 – перехід споживчих переваг від диференційованих до стандартних товарів (чи навпаки);
11 – вплив змін у законодавстві та у політиці уряду;
12 – зміна суспільних цінностей, орієнтацій і способу життя;
13 – зменшення впливу факторів невизначеності і ризику.
Задача аналізу рушійних сил полягає в поділі головних причин, які призвели до змін у галузі, і несуттєвих.
Одним зі способів спрогнозувати, які рушійні сили діятимуть у майбутньому, є використання техніки дослідження середовища.
4. Компанії, які мають найбільш сильні/слабкі конкурентні позиції
Один з інструментів порівняння конкурентних позицій фірм галузі – розробка карти стратегічних груп.
Карта стратегічних груп – це аналітичний прийом, що зв'язує аналіз галузі в цілому й оцінку положення кожної фірми окремо. Його використання найбільш ефективне в тому випадку, коли в галузі діє так багато конкурентів, що практично неможливо усебічно вивчити кожного з них.
Стратегічна група складається з фірм, що суперничають, з однаковим стилем конкурентних активностей і однаковими позиціями на ринку.
Аналіз стратегічних груп допомагає:
1 – поглибити розуміння сутності конкурентної боротьби.
Деякі стратегічні групи знаходяться в більш сприятливому положенні, ніж інші, тому що рушійні та конкурентні сили впливають на кожну групу і очікуваний прибуток може коливатися в різних групах у залежності від того, наскільки приваблива їхня позиція на ринку.
Фірми, які входять до складу стратегічних груп, що зазнають негативного впливу, нерідко намагаються переміститися в групу, яка займає більш сприятливу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високі чи низьки бар'єри вступу в обрану ними групу. Якщо ж вдалося – це майже завжди приводить до зростання інтенсивності конкуренції.
Якщо відомі такі наміри – на карту можна нанести стрілки, які вказують цільовий напрямок руху, що допоможе скласти уявлення про розвиток конкурентної боротьби.
2 – зрозуміти, чи зв'язані розходження в потенційній прибутковості окремих стратегічних груп із сильною чи слабкою ринковою позицією кожної з них.
Різна прибутковість може бути обумовлена неоднаковим ступенем тиску з боку постачальників чи споживачів, а також з боку товарів-субститутів, що виробляються в інших галузях.
Чим ближче одна до одної на карті розташовані стратегічні групи, тим сильніше конкурентна боротьба між фірмами, які до них входять.
5. Наступний імовірніший стратегічний крок конкурентів
Стратегія конкурентів безпосередньо впливає на власні стратегічні рішення компанії:
- або необхідно зайняти оборонну позицію у відповідь на кроки конкурентів;
- або використовувати агресію, якщо дії суперників забезпечують таку можливість.
Те, які фірми є основними діючими особами в даний час, є очевидним. Але зовсім не обов'язково, що в майбутньому вони збережуть свої позиції.
Точне визначення того, які конкуренти зміцнюватимуть, а які втрачатимуть позиції на ринку, допомагає фахівцям, що розробляють стратегії, передбачати ймовірні кроки основних конкурентів у майбутньому.
Прогноз наступних кроків конкурента – найскладніша, але і найкорисніша частина аналізу діяльності конкурентів. Агресивні конкуренти зазвичай починають які-небудь нові стратегічні кроки. Ті, хто задоволений своїм нинішнім станом, зазвичай зберігають дану стратегію і вносять у неї лише незначні зміни. Невдахи бувають просто змушені починати нові наступальні чи оборонні стратегічні кроки.
Аналіз публічних заяв керівників компаній-конкурентів часто буває дуже корисним для розуміння їхнього стратегічного мислення.
Слід брати до уваги також те, чи володіє конкурент достатньою гнучкістю для серйозних стратегічних змін, або він у стані лише додержуватися обраної стратегії, вносячи в неї мінімальні уточнення.
Добре поставлена розвідувальна та аналітична діяльність щодо збирання та аналізу інформації про супротивника дозволяє вгадати його дії і підготувати ефективні контрзаходи (можливо навіть знищити конкурента!) і передбачити його можливі кроки при розробці для своєї фірми найкращого плану дій.
Менеджери, які не проводять глибокого аналізу конкурентів, ризикують бути неприємно здивовані несподіваними діями з боку суперників.
6. Ключові фактори успіху в конкурентній боротьбі
Галузеві ключові фактори успіху – КФУ – це ті дії з реалізації стратегії, конкурентні можливості, результати діяльності, які кожна фірма має забезпечувати (чи прагнути до цього), або бути конкурентноздатною і домогтися фінансового успіху.
КФУ в різних галузях різні. Крім того, вони можуть згодом змінюватися в одній галузі під впливом зміни ситуації в ній.
галузь конкуренція стратегічний
7. Привабливість галузі та її перспективи щодо забезпечення високого рівня прибутковості (вище за середній рівень в інших галузях)
Якщо робиться висновок, що дана галузь є привабливою, зазвичай береться на озброєння агресивна стратегія зростання і розвитку, що припускає збільшення зусиль на розвиток продажів, здійснення інвестицій.
Якщо галузь і умови конкуренції в ній непривабливі, то найбільш успішно діючі фірми виявлятимуть обережність при інвестуванні, а також починатимуть деякі кроки по захисту своєї конкурентноздатності і прибутковості в перспективі, і можливо, здобувати більш дрібні фірми, якщо ціна буде придатною.
Фактори привабливості галузі:
1 – потенціал зростання галузі;
2 – сприятливий чи несприятливий вплив на дану галузь основних рушійних сил;
3 – можливість приходу в галузь (відходу з галузі) великих фірм. Можлива поява нових фірм знижує привабливість галузі; відхід з ринку великої фірми чи декількох дрібних фірм надає можливість для зростання частки на ринку інших фірм;
4 – стабільність попиту (залежність попиту від пори року, економічного циклу, зміни смаків споживачів, наявності товарів-субститутів та ін.);
5 – посилення чи ослаблення впливу сил конкуренції;
6 – серйозність проблем, що стоять перед галуззю в цілому;
7 – ступінь ризику і невизначеності, пов'язаних з майбутнім розвитком галузі;
8 – зростання чи зниження прибутковості галузі як результат існуючих умов конкуренції і рушійних сил.
Якщо в конкретній галузі існує перспектива одержання прибутку більш високого, ніж у середньому в інших галузях, то цю галузь можна вважати привабливою. Якщо ж рівень можливого прибутку нижче – непривабливою.
Проте буде помилкою поділяти галузі на привабливі і непривабливі в буквальному значенні, тому що привабливість відносна, а не абсолютна. Вона завжди має оцінюватися з позицій конкретної фірми. Так, галузі, не привабливі для компаній, що не працюють у них, привабливі для фірм самих цих галузей.