Проведені дослідження показують, що акціонерне товариство «Стаханівський вагонобудівельний завод» за досвідом попереднього етапу розвитку приділяє увагу до питань ручної і механізованої праці. Але оцінити в конкретних цифрах розмір ручної і механізованої праці за період 2007–2009 рр. немає можливості, хоча чітко є видимим зниження ручної праці за такими даними: у 1987 р. питома вага робочих, зайнятих ручною працею складала близько 36%, зараз – біля 28%.
Підвищенню технічного рівня підприємства спотворює модернізація виробництва, застосування нових технологій, перш за все автоматизованих, засвоєння нових видів вагонобудівництва.
Одним із вагомих напрямів або елементів організації праці для трансформації ресурсів в готову продукцію є визначення характеру за формами індивідуальна і колективна. Продуктивність колективної праці у порівнянні з індивідуальною працею є вищою. Але необхідно підкреслити, що в умовах становлення ринкових відносин організація колективних систем оплати праці потребує глибокого переосмислення та обґрунтування нових форм взаємодії працівників. За часи адміністративно-командної системи колективні форми організації й оплати праці торкались головним чином виробничих процесів і впроваджувалися навіть на тих виробництвах, на яких це було неефективно й недоцільно.
Застосування колективних форм організації праці найдоцільніше тоді, коли об'єднання працівників у трудовий колектив зумовлено технологічною необхідністю, тобто для виконання певного технологічного комплексу потрібні спільні зусилля працівників, а кінцеві результати виробництва є безпосереднім результатом їхньої праці.В силу цього управління процесами організації праці передбачає вивчення та впровадження колективних форм праці.
В організації праці в ВАТ «Стаханівський вагонобудівельний завод» широко застосовуються як колективна, так і індивідуальна форма праці. Традиційно в значних розмірах колективні форми організації праці застосовуються у основних цехах: вагоноскладальному №8, №9, цехах спеціальних залізничних транспортних засобів гірничорудного та шахтного обладнання, цеху №7 металоконструкцій і інших.
Поряд з комплексними бригадами на підприємстві також існують і спеціалізовані бригади – це в основному бригади допоміжних цехів (цех №4 – обслуговування енергоносіїв, цех №5 – транспортний, цех №7 – бригада теслярів, бригада малярів-штукатурів і т.д.). Динаміка робітників, працюючих у бригадах і співвідношення даних робітників до загальної кількості робітників за формою оплати праці представлена в таблиці 7.
Таблиця 7. Динаміка чисельності робітників, зайнятих колективною працею (бригади) по ВАТ «Стахановський вагонобудівельний завод»
| Показники | роки | |||
| 2007 | 2008 | 2009 | 2010 | |
| Загальна чисельність робітників, осіб | 2365 | 2384 | 2356 | 2522 |
| З них, об’єднаних в бригади, осіб | 1466 | 1573 | 1625 | 1774 |
| Питома вага робітників, об’єднаних в бригади, у%. | 62 | 66 | 69 | 68 |
Як свідчать дані таблиці, кількість працівників, що об’єднані у бригади останніми перед кризовими роками постійно збільшувалась, за виключенням 2010 року. Тенденцію до збільшення робітників, працюючих у бригадах, показують як абсолютні цифри, так і відносні, у відсотках.
Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном треба вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування виробництва, навчання). З-поміж різних форм гру пової роботи, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин, передусім варто назвати так звані «кружки якості», які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою.
Історія кружків якості йде від Японії, хоча проблема якості товарів вперше була поставлена в США. На при кінці 40-х років минулого століття Японія зіштовхнулася з гострою проблемою якості японських товарів на світових ринках. Етикетка: зроблено в Японії споживачами ідентифікувалося як «погане». Після усвідомлення того, що подальший розвиток є можливим тільки за умов вирішення проблеми якості товарів в Японії почався процес навчання управлінню якістю. Були створені перші курси управління якістю. Спочатку на курсах навчалися інженери, потім керівники вищої і середньої ланки, а через деякий час навчання розповсюдилося і на інші виробничі групи. Проте в процесі навчання стало ясно, що курси, розраховані на хорошу підготовку керівництва вищої ланки і інженерів, не забезпечать випуск продукції високої якості, в цей процес повинні бути залучені робочі і майстри – ті, хто безпосередньо виробляє продукцію. Якщо робочі і майстри якісно не виконуватимуть свою роботу, то не зможе прогресувати і система управління якістю.
Навчання робочих і майстрів методам управління якістю має велике значення. Проте в Японії в 50-х роках це вважалося за неможливе. Майстрів і бригадирів були дуже багато. До того ж вони були розкидані по всій країні.
Проблему було вирішено шляхом застосування засобів масової інформації і в 1956 році організували заочні курси по управлінню якістю для майстрів по японському короткохвильовому радіомовленню. У 1957 році Японська радіомовна корпорація погодилася транслювати програми якості, які були розроблені професором Каорою Ісікавою, як частину свого учбового курсу. Програми були добре сприйняті широкою публікою, великим тиражем був розпроданий текст радіо курсів, що перевершило всі очікування радіокорпорації, що надихнув цим успіхом в 1960 році ЯСУЇ (Японський союз учених і інженерів) видати монографію під назвою «Навчальний посібник по управлінню якістю для майстрів (А і Б)». Книга відразу ж стала бестселером, вона мала великий успіх і попит.
У березні 1960 р. в ознаменування десятих роковин журналу «Статистичний контроль якості» було видано три спеціальні випуски: для майстрів, для споживачів і для викладачів вищих учбових закладів. Випуск для майстрів був зустрінутий особливо добре. У листопаді 1961 р. редакція журналу «Статистичний контроль якості» випустила спеціальне доповнення для майстрів і вирішила провести ряд дискусій за участю майстрів з різних галузей промисловості. Учасники однієї з таких зустрічей одностайно запропонували почати випуск нового журналу, який би відповідав їх потребам. Так народився журнал, що отримав назву «Управління якістю для майстрів», перший номер якої вийшов в квітні 1962 р.
Організаційною формою на виробництві, підприємствах стали кружки якості. Кружок якості – це невелика група робочих одного і того ж цеху, що займаються на добровільних засадах проблемами управління якістю продукції. Ця група працює на постійній основі в рамках загальної діяльності в області управління якістю, забезпечує саморозвиток і взаємно розвиток його членів, удосконалює виробничий процес на своїй робочій ділянці, застосовуючи методи управління якістю.
Головними завданнями кружків якості є:
– сприяння вдосконаленню і розвитку підприємства;
– створення здорової, творчої і доброзичливої атмосфери на робочій ділянці;
– всебічний розвиток здібностей працівників, тобто кадрового потенціалу робітників, і, як результат, орієнтація на використання цих можливостей на користь фірми.
Кружки якості створюються за такими принципами, як:
добровільність;
саморозвиток;
групова діяльність;
участь всіх службовців в роботі кружків;
застосування методів управління якістю;
взаємозв'язок з робочим містом;
ділова активність і безперервність функціонування;
взаємно розвиток;
атмосфера новаторства і творчого пошуку;
усвідомлення важливості підвищення якості продукції і необхідності вирішення завдань в цій області.
Ці 10 принципів, що лежать в основі організації кружків якості, мають велике значення у формуванні та використанні як кадрового, трудового потенціалу окремого робітника, так і всього колективу організацій. Вони визначають предмет сумісних обговорень, навчань і за допомогою керівників визначають напрями, організаційні форми втілення цих результатів у виробничу діяльність підприємств, організацій, створюючи, таким чином, дійові механізми:
По-перше, підвищення кваліфікації зайнятих робітників.
По-друге, удосконалення якості продукції.
По-третє, демократизації управління.
По-четверте, зміцнення внутрішньо фірмових зв’язків, відносин.
По-п'ятих, ефективного розвитку самих підприємств.
Кружки якості в Японії стали найбільш ефективними формами вирішення проблем якості, підвищення ефективності виробництва, а також формування та розвитку кадрового потенціалу як окремого робітника, так і всього трудового колективу.
За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток гуртків якості підприємства одержують 4–8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують кружки якості з метою підвищення ефективності виробництва, а в Японії функціонує понад один мільйон кружків якості, які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.
Ефективність організації праці як показник ефективності формування кадрового потенціалу відбивається і в таких показниках, як продуктивність живої праці, котру можна розглядати через відношення випуску продукції, реалізованої продукції до чисельності зайнятих (промислово виробничого персоналу). Про це дані таблиці 8.