– стройте фразы так, чтобы все время получать положительные ответы (в любой полемике всегда найдутся неоспоримые истины);
– сделайте так, чтобы большую часть разговора ваш собеседник взял на себя;
– пусть тот, кого вы убеждаете принять вашу идею, примет ее как свою; не настаивайте на приоритете – это не тот случай; помните напутствие: «Будь мудрее других, если можешь, но не говори им об этом»;
– постарайтесь увидеть мир с позиции вашего оппонента и тем самым лучше понять его мотивации; искренне посочувствуйте ему в его искренних заблуждениях;
– проявите исключительное внимание к каждому аргументу противоположной стороны; умейте найти в них рациональное зерно;
– если у вас есть артистические способности, используйте их (соблюдая чувство меры): драматизируйте ситуацию, пробуждайте сильные эмоции, взывайте не только к разуму, но и к чувствам.
Все это должно помочь главному – добиться своей цели.
Как добиться своего
Речь пойдет о том, как влиять на людей, не отвергая их при этом от себя, не нанося им обиды.
Д. Карнеги называет четыре способа, с помощью которых можно влиять на других. Это то, как мы выглядим, что делаем, что говорим и как говорим. Все эти способы нужно уметь использовать наилучшим образом.
О первых двух способах уже было рассказано. Здесь же речь пойдет главным образом о воздействии словом. Прежде всего следует помнить, что возможности такого воздействия поистине безграничны: слово лечит, слово убивает. В повседневном обиходе нами используется лишь незначительная доля этих великих возможностей. Наша речь шаблонна, бесцветна, малоэмоциональна. Поэтому первое, что нужно сделать, стремясь повлиять на другого человека,– мобилизовать ресурсы нашей речи, стараясь говорить образно, искренне, ярко, интересно. Не зря менеджеров обучают приемам ораторского искусства.
Д. Карнеги обращает внимание менеджеров на то, как важно правильно начать разговор с человеком, которого вы собираетесь убедить в своей правоте, что ему следует говорить, а что – нет, дает интересные и глубокие советы, помогающие добиться успеха. Вот некоторые из этих советов.
В беседе с человеком, которого вы хотите «обратить в свою веру», следует широко использовать похвалу и одобрение. С искреннего одобрения позиции партнера и следует начинать разговор. Ведь уже упоминалось: всегда можно найти в мыслях и поступках человека нечто привлекательное. Убедившись в вашей искренности, собеседник потом легче воспримет и скорее признает те из ваших соображений, которые не совпадают с его собственными.
Постоянно напоминайте человеку о его хорошей репутации, доверии к нему людей, а значит, и о большой ответственности за принимаемые им решения.
Проявляйте особую деликатность, переводя разговор на ошибки собеседника, которые ему придется исправлять, если он примет вашу точку зрения. Не говорите об ошибках грубо и в лоб, сделайте это мягко по форме, приводя примеры (по возможности с юмором) из собственной неудачной практики. Обязательно оставьте собеседнику возможность «спасти свое лицо». Приуменьшайте его ошибки, оказывайте, что исправить их не составит большого труда. Постарайтесь внушить, что исправление ошибок будет не только полезно, но и приятно, доставит радость.
Культивируйте в себе и своих коллегах решительность. Если решение вами принято, прекратите его анализ, перестаньте беспокоиться об ответственности и заботьтесь только о результатах. Вредно не только недостаточное обдумывание проблем, но и чрезмерное углубление в них.
При проведении деловых совещаний с самого начала нацеливайте участников на конструктивный лад. Требуйте от каждого из них четкого ответа на следующие четыре вопроса:
В чем проблема?
Чем она вызвана?
Каковы возможности решения?
Какое из них вы предлагаете и почему?
Используйте игровой подход при решении даже самых серьезных задач. Наполеону принадлежит фраза «Игрушки управляют людьми». В нашем случае игровой подход означает использование наглядных и простых примеров из областей, весьма далеких от рассматриваемой проблемы, использование всевозможных макетов, забавных картинок, смешной компьютерной графики и т. п.
Одно из принципиальных отличий рыночной экономики с ее менеджментом от командно-административной заключается в том, что рыночный механизм действует как бы автоматически, без особого силового давления. Этот автоматизм по сравнению со свойственным административной системе более низким по уровню «ручным» командным управлением дает рынку ряд преимуществ.
Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.
Под конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.
В конфликтах следует различать как отрицательные, контрпродуктивные моменты, так и положительные – продуктивные. Отрицательным является то, что конфликт нарушает нормальное функционирование организации, приводит к разнобою в работе ее членов, отравляет атмосферу в трудовом коллективе. Положительным служит то, что конфликты порой помогают выявить и устранить серьезные недостатки в работе организации, вскрыть внутренние противоречия и разрядить обстановку в коллективе, преодолеть рутину и косность. Известно, что новое обычно пробивает себе дорогу далеко не мирными средствами, конфликты помогают прогрессу. Такие конфликты не только не вредны, они являются непременным условием развития.
Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.
Для управления конфликтами необходимо прежде всего разобраться в источниках их возникновения. Такими источниками могут быть:
1) разное понимание членами коллектива (группами) миссии, целей и задач организации;
2) различная ценностная ориентация членов коллектива (например, для одних на первом плане материальные факторы, для других – моральные);
3) борьба за ограниченные внутренние и внешние ресурсы (ограниченность ресурсов связана не столько с тем, что их мало, сколько с тем, что за них нужно платить; при этом возникают споры о наиболее рациональном распределении ресурсов);
4) личные качества руководителя и подчиненных (например, их психологическая несовместимость);
5) различия в происхождении (расе, национальности, социальном положении), возрасте, жизненном опыте, образовании членов коллектива;
6) различия в личных качествах, стиле, манере поведения членов коллектива;
7) плохие коммуникации или нарушение коммуникаций в организации;
8) дублирование решаемых членами коллектива (группами) задач, приводящее к неразберихе и недоразумениям;
9) дублирование полномочий и компетенции руководителей и подчиненных.
Методы разрешения конфликтов в значительной мере определяются видом конфликта и ожидаемыми последствиями от него.
По виду конфликты бывают разными.
1. Конфликты между группами:
– из-за ведущей роли, привилегированного положения в организации (например, типичен конфликт между администрацией и профсоюзом);
– между формальными и неформальными группами – из-за влияния на членов коллектива;
– между линейными и функциональными органами управления – из-за властных полномочий;
– между подразделениями, стоящими на одном уровне управления – из-за благосклонности руководства;
– между подразделениями, стоящими на разных уровнях управления – из-за делегирования полномочий;
– между подразделениями, связанными технологическими цепочками, производственными циклами – из-за нарушений ритма производства.
2. Конфликты между членами коллектива:
– из-за столкновений интересов отдельных личностей (материальных, духовных, научных);
– из-за борьбы за использование ресурсов и других возможностей;
– из-за столкновения идей и воззрений;
– из-за противопоставления позиций: новаторы – консерваторы, оптимисты – пессимисты;
– из-за взаимного непонимания: старшее поколение – молодежь; разный уровень образования, культуры; различные интересы, степень материального благополучия;
– из-за столкновения характеров людей, их жизненных укладов.
3. Конфликты между личностью и коллективом:
– из-за столкновения интересов;
– из-за стремления личности выделиться (даже если это выделение оправдано выдающимися качествами личности);
– из-за стремления личности занять особое положение в коллективе;
– из-за резких внутренних и внешних отличий личности от других членов коллектива (начиная с интеллекта и кончая одеждой);
– из-за противоречий между личностью-руководителем и коллективом.
4. Внутриличностные конфликты:
– из-за физических, умственных и эмоциональных перегрузок;
– из-за противоречивых требований руководителей;
– из-за собственной некомпетентности;
– из-за несправедливости и непонимания руководителей;
– из-за невнимания и непонимания коллег;
– из-за крушения идеалов;
– из-за несоответствия потребностей и возможностей (например, из-за непомерных притязаний);
– из-за семейных неурядиц и других жизненных трудностей;
– из-за обмана окружающих и самообмана;
– из-за неудавшейся любви и дружбы;
– из-за неоправдавшихся надежд;
– из-за собственного плохого характера;
– из-за болезни.
Менеджер должен уметь просчитывать возможные последствия конфликтов. Они могут быть как контрпродуктивными (негативными, вредными для организации), так и продуктивными (положительными, полезными).
К негативным последствиям конфликтов следует отнести следующие: