Принятие решения по поводу стандартизации рекламного процесса или, наоборот, ее адаптации для каждой страны является нелегким вопросом. С одной стороны, сильные различия между странами или рынками заставляют разнообразить рекламу, но, с другой стороны, всеобщая диверсификация может оказаться не совсем дешевым мероприятием по сравнению со стандартизацией рекламы.
Тем не менее каждый отель применяет свою собственную рекламу для специфичных рынков, тем самым осуществляя диверсификацию. Но во всех случаях отели на местах отталкиваются от корпоративного имиджа компании, которой они принадлежат, и ищут свою позицию на нужном им рынке, одновременно поддерживая эффективную коммуникацию с ним.
Многонациональные компании за рубежом более широко используют внешние каналы распределения, чем у себя дома. Для них работа в разных географических районах и удовлетворение разнообразных потребностей с помощью эффективной рекламы и прямых продаж обходятся дорого. Поэтому многие гостиничные компании на местах пользуются услугами разных консалтинговых фирм, консорциумов, турагентств и т.д., которые хорошо знают местный рынок и его потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организацию продаж.
Обращение к услугам каналов распределения также имеет потребности, а также наилучшие методы коммуникации с ним и организацию продаж.
Обращение к услугам каналов распределения также имеет свои недостатки. Например, агенты клиентам часто дают сложно выполнимые обещания, за невыполнение которых часто отель получает порицания. Также могут бойкотировать отель, если он обратится к другим агентам. Тем не менее тесное сотрудничество с вышеназванными каналами распределения становится реальностью при выходе на международные рынки.
Компании индустрии гостеприимства для расширения своей сети распределения также широко применяют международные франчайзинговые договоры. Все ресторанные ТНК имеют свои международные франшизы. Последние адаптируют продукт своего франчайзера на местном уровне. Например, как это делают рестораны компании Макдональдс во Франции, предлагая клиентам вино.
Многие транснациональные компании индустрии гостеприимства, имея отделы или управления маркетинга, которые осуществляли сегментацию рынка и позиционирование, только в начале 90-х годов поняли, по важной функцией маркетинга в первую очередь является продажа. Компании, которые ориентированы на увеличение прибыли через увеличение продаж, интенсивно используют такой элемент маркетингового комплекса, как продвижение. Однако в этом случае ориентация на клиента уходит на второй план. Поэтому для компаний становится актуальным сочетание обеих вышеназванных функций маркетинга.
В прошлые десятилетия крупные гостиничные корпорации, когда расширялись на международной арене, слишком увлекались продажей своих ноу-хау, технологий, методов управления и забыли об ориентации на клиента. А другие представители индустрии гостеприимства — компании ресторанного бизнеса слишком увлеклись конкуренцией и также упустили клиента со своими нуждами.
Компании, ориентированные на клиента, по некоторым качествам отличаются от компаний, ориентированных на продажи. Первые, помимо направления своих усилий и ресурсов на получение прибыли и роста, сосредоточивают свое внимание на маркетинговых показателях успешного бизнеса, а именно на доле рынка, на клиентах, совершающих повторные покупки (лояльных клиентах) и на загруженности каналов обслуживания (номеров в отеле, столиков в ресторане, посадочных мест в транспортных средствах). Но такие компании являются менее гибкими при разных экономических условиях.
В индустрии гостеприимства международные клиентно-ориентированные фирмы предлагают клиентам услуги, существенно отличающиеся от услуг, предлагаемых со стороны конкурентов, давая возможность клиентам выбирать. Фирмы, ориентированные на продажи, часто злоупотребляют правом выбора клиентов, навязывая им свою продукцию. Они также уделяют относительно больше внимания иене, чем доходам. Так, на заре глобальной экспансии крупные гостиничные цепи вместо отделов по маркетингу имели отделы по продажам, которые в основном занимались регулированием цен, а управление доходами было оставлено на самотек. Те компании, которые до сих пор в условиях ожесточенной конкуренции злоупотребляют этим, с трудом завоевывают свою нишу на рынке.
Ориентированные на клиентов компании индустрии гостеприимства в отличие от компаний, ориентированных на продажи, нацелены на инновацию и не боятся риска и потерь, которые являются составными издержками бизнеса. Последние, боясь потерять, часто избегают новшества и копируют конкурентов.
Компании, ориентированные на клиентов, помимо рекламной кампании и продвижения, активно применяют систему мониторинга для изучения степени удовлетворенности клиента. А применяемая ими реклама отражает результаты этого исследования.
Одним из существенных последствий международной деятельности компании в индустрии гостеприимства по идее должна являться децентрализация функции маркетинга. А одной из основных причин, по которой происходит этот процесс, является то, что производство и потребление продукта в вышеуказанной сфере происходят в одном и том же месте, т. е. в странах базирования предприятий обслуживания международной компании. Поэтому требуется контроль на местах, который отвечал бы программе по маркетингу, действиям со стороны конкурентов, адаптировался к изменениям условий ведения бизнеса, местным культурным ценностям и др.
Однако существуют факторы, которые противостоят централизации функции маркетинга. Например, компании в индустрии гостеприимства могут вести свои операции за рубежом через контракт управления, особо распространенный в гостиничном хозяйстве, или через франчайзинговый договор, распространенный в ресторанном бизнесе. Они имеют сильное воздействие на цены на местах и склонны еще больше централизовать процесс ценообразования с помощью этих договоров или корпоративных стандартов для еще большего контроля над операциями. Что касается ресторанных компаний и их склонности к централизации в проведении маркетинговых функций на корпоративном уровне, то все это обусловлено их более стандартизованной, менее гибкой, индивидуальной деятельностью.
Другими факторами могут являться большие издержки по перемещению функции маркетинга на местный уровень и недостаток опыта маркетинговых исследований.
Исходя из вышеназванных факторов, а также для обеспечения гибкой системы управления, отвечающей изменениям местной среды и жесткой конкуренции, в вненациональных корпорациях все же найдется место определенному количеству специалистов, которые будут заниматься маркетинговыми исследованиями для дочерних предприятий. Региональные структуры компании также могут держать в своих руках некоторые функции маркетинга для группы местных предприятий, например организацию рекламной кампании для группы отелей в гостиничной многонациональной компании. Региональные ресторанные организации в силу еще более сильной стандартизации в этом виде бизнеса, чем отели, стремятся забрать в свои руки весь процесс управления маркетингом. Однако противовесом может служить способность местных организаций найти достойный персонал среди местного населения.
Здесь уместно привести два примера из исследования, проведенного американским ученым Чекитаном Девом из школы гостиничного администрирования Корнельского университета, посвященного практике маркетинга в гостиничных цепях.
Одна из крупнейших американских транснациональных корпораций, которая представляет собой международный конгломерат и управляет отелями во всем мире через контракты управления и франчайзинга вые договоры, а также владеет и собственными отелями, обычно начинает процесс планирования в апреле и заканчивает в июле. После этого планы направляются в региональные офисы для ознакомления. Далее после подробной проверки и обсуждения в разных комитетах в сентябре план по маркетингу утверждается на корпоративном уровне и в октябре все планы по маркетингу инкорпорируются в годовой план по маркетингу корпорации. Таким образом система управления корпорации составляет задачи и требования по годовому доходу для своих отелей, а отели получают ориентиры для своей деятельности.
Второй пример также относится к представителю крупной международной цепи, который управляет через франчайзинговые договоры предприятиями среднего размера, а также владеет несколькими собственными. Процесс составления плана по маркетингу компании начинается в июне на собрании корпорации, где менеджеры обсуждают годовые доходы отелей, их среднюю загруженность в день, а также ожидаемые доходы на будущий год. Они также проверяют текущий бюджет каждого отеля, изучают методы и этапы возможного прогнозирования. В июле отели на местах начинают разрабатывать планы по маркетингу. Исполнительные комитеты на региональном и местном уровнях собираются для анализа ожидаемых доходов от каждого сегмента рынка. Окончательные варианты планов по маркетингу отелей готовятся к 15 сентября, когда начинается процесс утверждения бюджета. Этот процесс заканчивается в середине октября. Все планы по маркетингу в обязательном порядке проходят утверждение на региональном уровне перед их отправлением к руководству компании.