Руководству организацией всегда нужно помнить о том, что оно отвечает за правильный подбор людей, которые могли бы реализовать стратегию фирмы, а также за то, чтобы сотрудники хорошо чувствовали себя на работе и она соответствовала бы их способностям и возможностям.
Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия деловых и личных качеств личности требованиям должности или рабочего места.
Методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:
прогностические методы. Используются анкетные данные, письменные или устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы и психологические тесты;
практические методы. Проверяется пригодность работника к выполнению служебных обязанностей на основе результатов его практической работы. Для этого используется техника пробных перемещений;
имитационные методы. Претенденту предлагается решать конкретную задачу.
В итоге проводится экспертная оценка свойств и деловых качеств личности.
В каждом случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой в будущем работы. Предпочтение может быть отдано либо профессиональным, либо личным качествам. Целесообразно использовать технику пробных перемещений, с помощью которой определяется степень эффективности труда претендента. Задача состоит в том, чтобы получить информацию об эффективности выполнения каждым претендентом будущих функциональных обязанностей. Наибольшую сложность здесь представляет процедура получения от экспертов объективных оценок. Для экспертизы предлагается следующая форма оценки труда претендента.
При оценке количества труда — определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени.
При оценке качества труда — устанавливается доля ошибок в работе, качество гостиничного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.
При анализе отношения к работе оценивается инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям и т.п.
Тщательность в работе предусматривает отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учета материальных затрат на рабочем месте и др.
Оценивая готовность к сотрудничеству, принимают во внимание участие работника в решении совместных задач, отношения в коллективе, умение участвовать в коллективной работе, реакцию на замечания со стороны, другие личностные качества. Данные критерии составляют основу оценки работника. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах). Балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного работника.
Средства и методы отбора и оценки претендентов на вакантные должности наиболее часто классифицируют на личные и технические. К личным относятся:
анализ и оценка документов;
тестирование;
интервью-собеседование.
К техническим средствам оценки персонала относятся:
рабочий эксперимент (оценочные центры);
графологическое заключение.
В группе личных средств оценки персонала наибольшую сложность представляет проведение интервью-собеседования. Интервью-собеседование не является идеальным методом личностной оценки претендента, поэтому оно дополняется другими методами. Основной целью собеседования является получение ответа на вопрос, заинтересован ли кандидат на вакантную должность в данной работе и способен ли он ее качественно выполнить. Советы по проведению интервьюирования:
Интервьюирующему следует знать профиль должности.
Необходимо выполнить анализ документов кандидата перед проведением интервью: исследовать форму и содержание заявления (в частности, культуру обращения, копию письма или оригинала, есть ли ошибки и т.д.), определить полноту информации. При рассмотрении автобиографии важно выделить главное работал человек на одном месте или нет и т.п.
Следует провести неформальный разговор.
Структура беседы, включает несколько фаз:
контакт (5—10 мин), во время которого задаются вопросы (как доехал до фирмы?), предлагается кофе, то есть претенденту дают возможность адаптироваться;
интервью (20—60 мин);
мотивация (20—45 мин) (ознакомление со стратегией фирмы, ее обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.);
дискуссия (5—10 мин), во время которой обсуждаются общие аспекты контракта.
Следует подготовить перечень вопросов.
Информацию следует записать и после проведения собеседования сделать выводы.
Интервью с несколькими кандидатами лучше проводить только в короткие промежутки времени.
В группе технических средств оценки персонала наибольший эффект дают так называемые оценочные центры — специально организованные учреждения. В последние годы в зарубежной управленческой практике эти центры получили широкое распространение. Результаты их исследований достаточно объективны, поскольку методика оценки кандидата в таком центре позволяет выйти за рамки устаревшей оценки, базирующейся на данных о прошлой деятельности претендента, его образовательном уровне и субъективных характеристиках.
Оценочные центры выполняют две главные задачи: выявляют управленческие способности испытуемых и устанавливают для каждого из них индивидуальную программу тренировки, предназначенную для повышения уровня организационной культуры и развития выявленных способностей.
Как правило, оценка претендента в зависимости от уровня управленческой вакансии длится от трех часов до четырех суток и включает следующие этапы:
выполнение управленческих действий;
обсуждение проблемы в малой группе (выявляются навыки коллективной работы);
принятие решения;
решение конфликтной ситуации;
доклад разработанного проекта;
подготовку делового письма.
По завершении испытаний на каждого претендента составляется соответствующее заключение.
Резюмируя вышеизложенное, можно констатировать, что:
в процедуре оценки персонала применяется комплекс методов, дополняющих друг друга;
оцениваются результаты труда и личностные параметры. В связи с этим используются личные и технические средства оценки персонала;
в группе личных средств особую роль играет интервью-собеседование;
технические средства оценки персонала имеют две направленности: по отношению к должности и по отношению к организации;
оцениваемые критерии можно выразить количественно, что положено в основу экспертной оценки персонала.
Прием на работу
Проведена процедура оценки и наконец-то из множества кандидатов выявлен один, получивший высшую оценку и согласие линейного руководителя быть принятым на работу в фирму. Особое значение при этом имеет заключение контракта. Следует иметь в виду, что обсуждение контракта — это часть процесса найма на работу и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу. Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, хоть и в устной форме, уже являются частью контракта. Менеджер, проводящий собеседование, должен твердо знать, что может предложить фирма претенденту в будущем.
Обычно термин "контракт" означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то делает предложение, а кто-то принимает его.
Сотрудником является тот, кто заключил с вами контракт о найме, а не тот, кто просто оказывает вам услуги.
Минимальный объем информации о сроках и условиях, контракта, который должен быть представлен работнику, включает следующие сведения:
имена сторон (работодатель и работник);
наименование работы;
дату начала работы (и дату окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);
тарифную ставку или указание на способ расчета зарплаты;
периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная);
праздничные дни и их оплату;
правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплату;
схему расчета пенсии и указание о том, распространяется на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;
процедуру подачи жалоб;
срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении работы до ее фактического прекращения.
Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.
Литература
1. Маллинз Л., Прис Д. Менеджмент и организационное управление. М., 2008.
2. Кабушкин Н.И. Менеджмент гостиничного бизнеса. М., 2009.
3. Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. М., 2008.
4. Глухов С.Г. Менеджмент предприятия гостеприимства. М., 2008.