АВТОВАЗ – это последний «оплот» российского автопрома, где еще осталась инженерная и конструкторская мысль и собран многотысячный трудовой коллектив, способный работать даже в самых сложных условиях и преодолевать любые трудности.
Фактически это единственное крупнейшее промышленное предприятие в России, ориентированное не на нефтегазовый сектор, а на потребительский рынок. АВТОВАЗ дает работу не только своему коллективу, поставщикам и дилерам, но и целому ряду других отраслей экономики.На мой взгляд, необходимо ставить задачу спасения и последующего развития АВТОВАЗа через модернизацию и обновление производственных мощностей, создания нового жизненного цикла предприятия. Для этого необходимо достаточно быстро консолидировать здравые силы и объединить усилия для работы в общем направлении. Мы видим такой возможный расклад сил, в котором необходимы три составляющие: эффективная команда менеджеров, государство и иностранный партнер.
Эффективная управляющая команда формируется из профессиональных менеджеров, имеющих большой опыт в области автопрома. При этом используется внутризаводской кадровый потенциал, а также возможно привлечение «старых кадров» и сторонних менеджеров, в том числе иностранных. Первая задача этой команды – быстрый вывод предприятия на уровень операционной безубыточности за счет агрессивной маркетинговой политики, сокращения затрат и других внутренних резервов. Последующие задачи связаны с развитием предприятия.
Для сохранения жизнедеятельности АВТОВАЗа необходимо срочно поменять маркетинговую политику. Она должна стать более агрессивной и в то же время более гибкой. Цель – увеличение доли рынка с нынешних 25-26% до 35-36% и выход уже в следующем году на порог операционной безубыточности производства (550-600 тыс. шт.).
Для этого необходимо осуществить ряд неотложных действий.• В срочном порядке провести аудит всей дилерской сети с целью выявления основных «опорных» дилеров для дальнейшего роста и дилеров, которыми придется «пожертвовать».
• Провести глубокое изучение ёмкости региональных автомобильных рынков по всем регионам
• Начать процесс расширения дилерской сети за счет привлечения к сотрудничеству более мелких компаний для более «глубокого проникновения» в регионы.
• Разработать более гибкую систему ценообразования, при которой у дилеров появились бы возможности оперировать скидками и дисконтами, а также зарабатывать на допоборудовании и тюнинге. По всем семействам автомобилей LADA сделать базовые («бюджетные») комплектации.
АВТОВАЗ – огромный и очень сложный организм, созданный 40 лет назад и сумевший с минимальными технологическими и организационными изменениями дожить до сегодняшних дней. Лучшие для него времена были в 70–80-е годы, когда отставание от мировой автомобильной индустрии было еще не настолько ощутимо, а потенциал предприятия использовался почти на 100% как на внутреннем, так и на внешнем рынке.
На мой взгляд, если бы удалось консолидировать все здравые силы, которые существуют на АВТОВАЗе и вокруг него, поставить единые цели и задачи, «прорисовать» четкое видение перспектив, сформировать профессиональную управленческую команду, то пока возможно спасти завод и город от возможных серьезных потрясений. При этом государство, понимая социальную ответственность, должно всячески способствовать этому процессу.
Мотивация нашей организации очень проста. В основном это материальные блага, то есть 13 зарплата, квартальная премия, премия за производительность. При каждом расчете этих премий за расчет берется время и качество работы сотрудника. Допустим, 13 зарплата платится:
1. за стаж работы в этой организации.
2. идет вычет за каждый больничный лист.
3. процент выработки за год.
Таким образом, все зависит от того какой ты работник, тоже самое касается и квартальной премии. Существует и система наказаний, существует перечень различных ошибок, за разные ошибки свой процент вычета из разовой премии, что соответственно сказывается на квартальной и 13 зарплат. Но, есть и другая мотивация, карьерный рост, путевки в летние лагеря детям сотрудников (бесплатные). Все это строго по графику, который составляется по стажу лет. Автотранспорт, доставляющий людей на работу и обратно. Я понимаю, что все эти премии и другие блага достойное вознаграждение за труд, но вот допустим, работница воспитывает ребенка одна, ей нужно прокормить двоих. Естественно дети болеют, причем болеют долго. Так вот, ее лишают премии также как и работницу, которая болела сама. Я считаю это неправильно. Но наше руководство говорит, что их не волнует то, что происходит за воротами организации, ваши семейные проблемы их не интересуют. Такой подход мне не очень нравится. Есть еще и другие факторы, которые делают систему мотиваций не совершенной. Также я понимаю, что на всех не угодишь. Но кое-какие коррективы я бы ввёл.
Компенсационный пакет.
К компенсационному социальному пакету предлагаю отнести меры, которые предпринимает работодатель, для возврата личных средств работника, затрачиваемых им во время исполнения должностных обязанностей. Это, например, такие возвратные выплаты, как оплата мобильной связи, компенсация бензина и амортизации при использовании личного автомобиля, оплата / покупка жилья для работника, место работы которого находится в другом населенном пункте, возврат части или 100% затрат на обучение и т.д. в зависимости от уровня компании.
Поощрительные системы. Стимулирующие выплаты. Система премирования и поощрения. Доплаты и надбавки. Основные виды стимулирующих выплат (премий). Обеспечение взаимосвязи стимулирующих выплат с системой управления по целям MBO (Management by objectives), а также с системой ключевых показателей эффективности KPI (Key Performance Indicators). Формы и виды стимулирования. Индивидуальные стимулы для отдельных категорий сотрудников. Коллективные системы стимулирования. Показатели оценки «вклада» работников и структурных подразделений при определении размера премии. Компенсации как элемент системы вознаграждения. Разработка компенсационного пакета. Прямые компенсации. Базовые выплаты. Оплата по результатам. Бонусы и бенефиты в составе компенсационного пакета.
Социальный пакет.
Понятие социального пакета законодательно не закреплено, тем не менее в Трудовом Кодексе РФ есть целая глава, посвященная гарантиям и льготам для сотрудников. Отталкиваясь от законодательства, можно определить ряд обязанностей работодателя, таких как очередной оплачиваемый отпуск или 40-часовая рабочая неделя. Таким образом, если положено обязательное социальное страхование, то нельзя считать оплату больничного листа социальным пакетом.
Вот основные гарантии, которые работодатель обязан предоставить работнику:
1. оплата больничных листов;
2. предоставление очередного оплачиваемого отпуска в размере 28 календарных дней;
3. обязательное социальное страхование (отчисления в пенсионный фонд, сюда же можно отнести уплату подоходного налога);
4. возмещение расходов, связанных с командировками сотрудников (ст. 167–168 ТК РФ);
5. возмещение транспортных расходов сотрудникам, постоянная работа которых имеет разъездной характер (ст. 168.1 ТК РФ);
6. целый ряд гарантий предоставляется сотруднику при исполнении им государственных или общественных обязанностей (сдача донорской крови, участие в судебном разбирательстве в роли присяжного заседателя и прочее) (ст. 170 – 172 ТК РФ);
Обязательный социальный пакет, как понятно из названия, основывается на обязательствах работодателя, возложенных на него государством.
Организация кроме оплаты труда предоставляет сотруднику возможность профессионального и карьерного роста, еженедельные выходные, ежегодный отпуск.
На любые позиции компании стремимся привлекать специалистов высокой квалификации. В независимости от технического или административного направления деятельности сотрудника компания предоставляет возможность в полной мере реализовывать профессиональный, личностный и творческий потенциал на рынке предоставления проектно-консалтинговых услуг.
Человеческие ресурсы – это одна из главных ценностей; фактор, имеющий решающее значение для укрепления лидерского положения компании на рынке проектно-консалтинговых услуг.
Жизненно-важным компонентом гарантии удовлетворенности персонала служит чувство безопасности и стабильности, которое предполагает работа в команде. Именно поэтому, уделяется большое внимание построению индивидуальной мотивационной модели каждого сотрудника, и на ее основе предлагается индивидуальный план развития карьеры внутри компании.
Компания делает акцент на всестороннем развитии своих сотрудников. Каждый сотрудник имеет возможность повышать свою квалификацию как внутри компании, так и на внешних учебных площадках. Для того чтобы понять, насколько сотрудник разделяет ценности компании, в каких областях он вполне компетентен, а в каких ему необходимо еще совершенствовать свои знания проводится ежегодная оценка деятельности персонала. Перед сотрудниками, получившими высокие оценки за достигнутые результаты – за высокий уровень развития корпоративных компетенций – открываются возможности для профессионального и карьерного роста.
Благодаря разветвленной организационной структуре и проектному методу управления деятельностью, сотрудники компании имеют возможность реализовать свой потенциал, участвуя в реализации проектов различной направленности.Четко градуированная структура должностей на основе сфокусированных требований к профессиональным знаниям, навыкам и компетенциям кандидата делает процедуру продвижения по карьерной лестнице прозрачной для каждого сотрудника организации.