1.3.2 Деловая стратегия
Деловая стратегия концентрируется на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии в том, что бы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции. Для достижения этой цели деловая стратегия разрабатывается по следующим основным направлениям:
1.Реагирование на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.
2.Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.
3.Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.
4.Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент.
Ясно, что деловая стратегия включает в себя любые шаги и меры, которые руководство сочтет целесообразным предпринять, учитывая конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а так же другие важные внешние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Конечно, некоторые внешние изменения требуют незначительных ответных мер или вовсе не требуют их, тогда как в других случаях необходимо существенно пересматривать стратегию. Иногда изменения внешних факторов сильно затрудняют разработку правильной стратегии, например, производители сигарет, сталкиваются с серьезными трудностями из-за проводимой антиникотиновой компании.
Разработка деловой стратегии, дающей прочное конкурентное преимущество, имеет три грани: 1) решение вопроса о том, где фирма имеет наибольшие шансы выиграть конкурентную борьбу; 2) разработка таких характеристик предполагаемой продукции, которые способны привлечь покупателя и выделить компанию из среды других конкурентов; 3) нейтрализация конкурентных мер противников.
Стратегия конкуренции, как правило, бывает одновременно атакующей и оборонительной – некоторые действия могут быть прямым наступлением на рыночные позиции конкурентов или, с другой стороны, попыткой нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы. Тремя основными конкурентными подходами являются: 1) стремление стать производителем с низкими издержками; 2) достижение дифференциации; 3) концентрация внимания на небольшой нише на рынке путем более качественного выполнения работы по сравнению с конкурентами и удовлетворения специфических потребностей покупателей.
Успешные деловые стратегии, как правило, направлены на развитие профессионализма в основных сферах деятельности фирмы. Профессионализм в основных сферах деятельности относится к научным разработкам, совершенству технологического процесса, производственным мощностям, продажам и распределению, обслуживанию покупателей и ко всему, что связано с конкурентной стороной плана производства, маркетинга или сервисного обслуживания. Это – главное достоинство фирмы, которая является основой конкурентного преимущества, так как представляет собой специфический опыт работы и навыки, которыми не обладают конкуренты и которые они не могут приобрести за короткий отрезок времени.
Деловая стратегия так же распространяется на планы по внедрению особых для корпорации статистических замыслов.
Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответственен за стратегию и результаты работы. В диверсифицированных корпорациях руководители хозяйственных подразделений могут нести дополнительную ответственность за контроль соответствия стратегии своего подразделения стратегии и целями корпорации в целом.
1.3.3 Функциональная стратегия
Термин «функциональная стратегия» относится к управленческому плану действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса. Стратегия маркетинга концепции, например, может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Корпорация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса.
Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности компании. Кроме этого, значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей фирмы. Таким образом, функциональная стратегия в производстве представляет собой план производства, содержащий необходимые мероприятия для поддержки деловой стратегии и достижения производственных целей и миссии компании.
Главная ответственность за формирование функциональной стратегии обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения работает в тесном контакте со своими заместителями и зачастую обсуждает основные вопросы с главами других подразделений.
Координацию функциональной стратегии лучше осуществлять в стадии обсуждения. Если не координированные функциональные стратегии передаются руководству для окончательного одобрения, то обязанность руководителя – определить несоответствие и устранить их.
1.3.4 Операционная стратегия
Операционная стратегия относится к ещё более конкретным стратегическим инициативам и подходам в руководстве ключевыми оперативными единицами (заводами, отделами продаж, центрами распределения) при решении ежедневных оперативных задач, имеющих стратегическую важность (рекламные компании, закупка сырья, управление запасами, профилактический ремонт, транспортировка).
Главная ответственность за разработку операционных стратегий ложиться на руководителей среднего звена, предложения которых должны быть рассмотрены и приняты вышестоящим руководством.
Менеджеры среднего звена управления – составная часть команды по разработке стратегии корпорации. Поэтому многие производственные звенья имеют стратегически важные для всей корпорации задачи и необходимо иметь стратегические планы на местах, чтобы достичь целей всей компании. Региональному менеджеру необходима стратегия, адаптированная к особенностям ситуации в регионе и стоящим перед ним целям. Менеджеру по производству необходима стратегия, взаимосвязанная с целями предприятия, сформулированными в рамках общего плана действий, и с любыми стратегически близкими проблемами, которые осуществляют на предприятии. Менеджеру по рекламе необходима стратегия, обеспечивающая максимальную аудиторию для проведения рекламных мероприятий, но в рамках заданного бюджета.
1.3.5 Факторы, формирующие стратегию
Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании, всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличаются один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем начать выбор стратегии.
Часть 2
2.1 Аналитическая часть. Описание компании, ее стратегия
В данной главе будет рассмотрена стратегия крупной российской компании ООО «Альт-Канц». Компания занимается продажами канцелярских товаров. Является одним из лидеров на российском рынке. Организация является крупнейшим российским производителем широкого спектра канцелярской продукции.
Ситуация с продажей канцтоваров на российском рынке сложилась таким образом, что количество участников, действующих на этом рынке, очень велико. Одним из главных факторов, предопределивших такое развитие рынка, является то, что канцелярский рынок характеризовался отсутствием крупных капиталов. Это способствовало быстрому росту количества конкурирующих друг с другом компаний-продавцов, большинство из которых представляют собой сравнительно небольшие фирмы. На сегодняшний день в России насчитывается свыше трёх тысяч профессиональных операторов канцелярского рынка.
Огромное количество поставщиков и торговых марок на рынке канцтоваров делает этот рынок весьма непростым для изучения и анализа. Достаточно сказать, что полноценной картины рынка, включающей ценовой анализ, не имеется не только у потребителей, но и у профессиональных участников рынка. Сопоставление качества и цен канцелярских товаров, предлагаемых конкурирующими поставщиками, ограничивается группой примерно в 50 наиболее важных товарных позиций, что составляет очень небольшую часть общего ассортимента. К группе лидеров, занимающих значительную суммарную рыночную долю, можно отнести порядка 10-15 компаний-продавцов. При этом наличие столь высокой конкуренции привело к тому, что никто из участников рынка, за исключением явных лидеров, пока так и не смог сформировать устойчивые торговые сети и систему продвижения канцелярской продукции на национальных масштабах. Некоторые крупные поставщики канцтоваров, работающие в сфере розничной торговли, в том числе и «Альт-Канц», имеют собственные торговые сети.