Контакты с исполнителями могут носить характер производственных совещаний, встреч, посещения подразделений, рабочих мест, личных приемов.
Более определенным образом очерчен, определен труд специалистов (инженеров, техников, экономистов и др.), которые разрабатывают и внедряют новые или усовершенствованные виды продукции, технологические процессы, а также формы организации труда и управления, обеспечивают предприятие необходимой документацией, материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществляют коммерческую деятельность, т.е. выполняют определенную функцию или часть функции.
В деятельности специалистов сочетаются творческие и повторяющиеся операции, хотя и между ними (специалистами) также имеются существенные различия.
Специалисты, будучи консультантами, советниками, помощниками руководителя, выполняя работы, необходимые для управления, сами редко уполномочены принимать решения, входящие в компетенцию их руководителя. Но они оказывают огромное влияние на принятие управленческих решений, выдвигая и обосновывая определенные варианты таких решений и участвуя вместе с руководителем в выборе конечного варианта, убеждая его в пользу того или иного решения[4].
При некомпетентном в своем деле, недостаточно грамотном руководителе судьба управленческого решения чаще всего находится в руках специалистов.
Технические исполнители (секретари, делопроизводители, расчетчики и другие) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Труд их принято считать наиболее простым в управлении, в определенной мере так оно и есть. Причем в их труде преобладают повторяющиеся операции.
Хотя и по мере увеличения использования компьютерной и другой информационной техники в производстве и управлении, значительного увеличения объемов управленческой информации, необходимости ее систематизации, отсеивания избыточной информации труд вспомогательного персонала резко усложняется, требует подготовки, знаний, опыта, все более влияет на качество управленческих процессов в целом. Кроме того, повышается доля в нем творческих операций.
1.2 Особенности стратегического менеджмента в лизинговой деятельности
Система управления подразделяется на операционный и стратегический менеджмент. В результате создания устойчивой системы операционного менеджмента формируется бизнес-модель, отлаженная схема получения прибыли. Но отсутствие четкой долгосрочной концепции не позволяет развивать ее. Операционная система управления лизинговой компанией позволяет использовать в качестве ценности лизинга только возможности от налоговой оптимизации, в данном случае другие источники экономической ценности лизинга не задействованы. Активизация и расширение лизинга возможны через формирование и развитие инструментов стратегического менеджмента в корпоративной среде[5].
Развитие операционной и стратегической систем менеджмента лизинговой компании осуществляется в следующем порядке:
– создание эффективной операционной системы за счет реализации простой посреднической схемы при использовании налоговых льгот и
последовательного расширения клиентской структуры;
– формирование стратегических стандартов в организации, ориентированных на создание благоприятного финансового состояния и потенциалов для привлечения крупного дешевого финансового ресурса;
– развитие системы стратегического менеджмента в части достижения целей по значительному увеличению оборотов компании;
– поиск свободных потребительских ниш, дифференциация и стратегическое фокусирование;
– стратегия расширения – увеличение объемов сбыта в рамках разработанной ниши;
– стратегия защиты и оптимизации операционных издержек.
Представленные выше этапы развития систем управления в компании показывают волнообразную структуру, поиск новых возможностей, адаптацию и (как следствие) количественное расширение, захват нового экономического пространства.
Функциональные особенности стратегического менеджмента в лизинге определяют возможности использования стандартных стратегических инструментов управления для активизации новых источников ценности лизинга.
Выделим функциональные особенности стратегического менеджмента в лизинге:
– система сегментирования и позиционирования рассматривает совокупность взаимосвязанных элементов: бизнес клиента и степень его риска, виды источников финансирования лизинговых проектов, степень износа и ликвидности оборудования;
– целевая ориентация бизнеса строится исходя из возможностей развития новых и укрепления старых отношений с внешними контрагентами, достижения требуемых показателей количественного роста компании;
– управление стратегическими активами предусматривает необходимость формирования политики диверсификации инвестиционно-финансовой деятельности, создания долгосрочных финансовых резервов, развития имиджа и общественного доверия к компании;
– развитие основных корпоративных компетенций расширяют возможности грамотной оценки риска клиентского бизнеса, знания рынка оборудования, опыта реализации сложных лизинговых проектов, эффективного привлечения стратегических финансовых ресурсов.
В настоящее время компании только начинают внедрять основные принципы и функции стратегического менеджмента. Перестроечные процессы сложны в реализации. Следовательно, необходимы дополнительные стимулы, основанные на централизованном управлении в рамках стратегии отраслевого развития рынка лизинговых отношений[6].
Основополагающую роль в переходе на эффективный стратегический менеджмент на рынке лизинговых отношений должно играть государство – роль стратегического координатора и катализатора. Инициатива формирования инфраструктуры, обеспечивающей упрощение основных функций стратегического управления в компаниях, должно исходить из общегосударственной политики. Необходимо постепенное внедрение новых инфраструктурных элементов, стимулирование и поощрение компаний, реализующих в собственной корпоративной политике принципы стратегического менеджмента.
Для построения эффективной системы стратегического менеджмента в корпоративной среде лизинговой деятельности необходимо:
– внедрение подходов и методов стратегического менеджмента, адаптированных к лизинговой деятельности;
– налоговое льготирование долгосрочных лизинговых контрактов;
– распространение профессионального обучения топ-менеджмента лизинговых компаний эффективным методам стратегического управления;
– расширение возможностей макроэкономического анализа и прогнозирования;
– создание инфраструктуры внедрения программных пакетов по автоматизации систем стратегического управления в лизинге.
Важную роль в лизинговой деятельности играет стратегическая ценность, выраженная в факторах хозяйственной деятельности, сформированных в процессе длительной работы компании: имидж, контакты с внешними партнерами бизнеса, опыт эффективной работы, знание практических аспектов отрасли. Лизинговая деятельность ограничена в технологической сложности.
Главным элементом конкурентоспособности компании является последовательно нарабатываемая эффективность. Именно поэтому фокусирование на основных принципах стратегического менеджмента в рамках лизинговой деятельности при построении системы управления компанией в конкурентных условиях должно быть приоритетным.
2. Анализ управленческого труда на примере лизинговой компании «УРАЛСИБ»
2.1 Социально-экономическая характеристика ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ»
ООО «Лизинговая компания УРАЛСИБ» входит в состав Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». ЛК «УРАЛСИБ» имеет высокие кредитные рейтинги: Fitch Ratings на уровне «B+», «Эксперт РА» на уровне «А+», а также высокий уровень системы риск-менеджмента «Эксперт РА» «А.rm». С 2009 года ЛК «УРАЛСИБ» представляет РФ в составе Международной Ассоциации Лизинговых Компаний IFLA.
Основной задачей Совета Директоров является защита интересов акционеров, обеспечение устойчивого развития и роста капитализации Лизинговой компании «УРАЛСИБ» в том числе за счет:
– определения стратегии развития лизингового бизнеса;
– контроля реализации стратегических инициатив;
– формирования системы корпоративного управления;
– принятия решений о реализации инвестиционных программ;
– утверждения организационной структуры и организационных изменений;
– формирования системы риск-менеджмента;
– контроля за управлением основными рисками общества.
При совете директоров сформирован Комитет по аудиту.
В задачи Комитета входит:
– оценка кандидатов в аудиторы Лизинговой компании «УРАЛСИБ», оценка результативности внешнего аудита и выработка рекомендаций для продления / прекращения контракта с внешним аудитором;
– контроль учетной политики и соблюдение процедур формирования отчетности;
– анализ существенных изменений в законодательстве и оценка степени их влияния на результат финансово-хозяйственной деятельности и финансовую отчетность;
– оценка эффективности процедур, обеспечивающих соблюдение законодательства и Кодекса корпоративного поведения;
– анализ результатов проверок внешних регулирующих органов и выработка рекомендаций по вопросам соблюдения законодательных требований, имеющих существенное влияние на результат финансово-хозяйственной деятельности;
– оценка эффективности действующих процедур внутреннего контроля и управления рисками, подготовка предложений по их совершенствованию;
– надзор за подготовкой исполнительными органами отчетности и за объективностью этой отчетности.