Организационная культура на предприятиях (стр. 5 из 6)

Проанализировав организационную культуру с точки зрения ее свойств, функций и элементов, а также ее сильных и слабых сторон, руководители данной организации имеют возможность избежать многих ошибок, лишних затрат и волнений. Очень важно знать, что любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации, и малейшее изменение повлечет реакцию культуры в положительную или, скорее всего, в отрицательную сторону. [12, с. 24-29]

Глава 2. Анализ современных представлений об организационной культуре по материалам периодических специализированных изданий

2.1 Организационная культура на современных российских предприятиях и корпорациях

Проблеме организационной культуры на современных российских предприятиях посвящены многие статьи специализированных журналов.

Баландина Т. И Быченко Ю. в своей статье "Совершенствование организационной культуры на российских предприятиях" отмечают, что можно выделить два базовых типа организационной культуры: классический (корпоративный, консультативный, смешанный) и партнерский (инновационный). При этом на российских предприятиях преобладает классический тип, который характеризуется преобладанием ценностей, таких, как:

· дисциплина и порядок;

· бескомпромиссное подчинение имеющимся социальным ожиданиям;

· жестко установленные роли в структуре управленческой власти;

· рост противостояния подчиненных и управляющих.

Классический тип организационной культуры означает низкую степень привлечения работников к управлению, преобладание административных методов управления, отсутствие благоприятных условий для саморазвития интеллектуально-образовательного потенциала работников организации, повышение социальной оторванности и дифференциацию интересов непосредственных работников и управляющих (особенно топ-менеджмента).

Такой тип организационной культуры создает социальные условия для зарождения и развития дисфункциональных конфликтов, социальной конфронтации работников, что тормозит достижение как групповых, так и общеорганизационных целей. Функциональные конфликты все в большей степени формируют дисфункциональные, сложно разрешимые противоречия. Возрастает уровень стресса и напряженности в социальной сфере. Происходят групповые и статусные разграничения интересов, рост социальной неопределенности, что в свою очередь способствует разобщению трудовых интересов различных социальных групп предприятия. Достижение трудовых целей одной группой работников не соответствует интересам и целям другой группы. Деятельность различных групп трудового коллектива все в большей степени является разрушительным и дисфункциональным фактором для других групп работников. Интересы управляющих и подчиненных выступают как взаимно исключающие и противоположные.

В России процессы управления развитием организационной культуры на микроуровне остаются на втором плане, они не находят отражения в планах, проектах, программах, разрабатываемых и реализуемых на предприятиях. В социально-экономических планах развития предприятий, как правило, отсутствуют компоненты, направленные на повышение качественного преобразования культурного уровня работников организации.

Между тем на предприятиях требуется применение методов социальной диагностики для установления потенциальных областей культурных разногласий, социальных конфликтов между коллективами работников, управленческим и управляемым персоналом. Создаются объективные условия для формирования и развития нового партнерского типа организационной культуры. Решения о формировании организационной культуры партнерского типа должны не только приниматься с учетом финансовых преимуществ, необходимости повышения производительности труда, но и являться важным фактором инновационного развития хозяйствующего субъекта, рассматриваться как инструмент снижения непредсказуемости его развития, защиты от реальных угроз конкуренции. В настоящее время на российских предприятиях различных форм собственности нет даже подразделений, занимающихся социальной диагностикой и целевым развитием культурного уровня жизни работников. На большинстве предприятий организационная культура не исследуется, управление ее развитием не ведется.

В последние годы социальное управление развитием организационной культуры на российских предприятиях представляет собой набор разовых управленческих действий, разрозненных социальных проектов на уровне общества, регионов, отдельных хозяйствующих субъектов. Характерно, что данные проекты не связаны между собой, они не ориентированы на достижение общей цели, плохо скоординированы, не обеспечены полностью финансовыми и материальными ресурсами.

Для преодоления указанных негативных тенденций необходимо активно совершенствовать систему социального управления развитием организационной культуры на макро и микро уровнях, прежде всего на следующих значимых направлениях:

1. Разработка стратегического государственного проекта развития партнерской организационной культуры предприятий, направленного на развитие культуры, совершенствование отношений между управляющим и подчиненным, формирование демократических принципов управления.

2. Формирование новой системы социального контроля организационной культуры предприятий с предоставлением предприятию дополнительного ряда управленческих функций.

3. Осуществление со стороны государства действий, направленных на развитие организационной культуры в рамках повышения общей социальной культуры граждан.

4. Создание на предприятиях системы социальной оценки и управления развитием организационной культуры.

Мясоедова Т.Г. и Малышева Н.И. в статье "Организационная культура российских корпораций" ссылаясь на теоретическую основу многих авторов дают понятие организационной культуры как совокупности базовых ценностей, которые принимаются и разделяются большинством сотрудников и которые определяют неповторимость и индивидуальность данной организации на уровне как внешних, так и внутренних проявлений.

Они считают, что основополагающим элементом организационной культуры выступают принятые в организации ценности, которые определяют содержание остальных ее элементов (рис. 1):

1. Миссия, стратегии, цели.

2. Стиль руководства и лидерства.

3. Контроль труда.

4. Символика.

5. Организационная этика.

6. Культура качества.

Рис. 1 Основные элементы организационной культуры

Крупные российские корпорации представляют собой объединение производственных предприятий, предприятий вспомогательной инфраструктуры, торговых представительств, работающих под руководством управляющей компании. Например, ОАО "Лукойл" владеет нефтеперерабатывающими, газоперерабатывающими и нефтехимическими заводами, расположенными по всей России и за ее границей. В состав компании "ТМК-ВР" также входит ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий, расположенных в России и за рубежом. Аналогично устроена минерально-химическая компания "ЕвроХим". Формирование перечисленных выше корпораций проходило из предприятий с собственной культурой, часто отличной от культуры, создаваемой управляющей компанией.

Существование единой корпоративной культуры в рамках субкультур предприятий, входящих в ее состав, является ключевым фактором эффективной работы корпорации. Субкультура может вносить индивидуальность в подразделение корпорации – важно лишь, чтобы она не выступала в качестве контркультуры.

По мнению авторов, при приведении субкультур организаций в соответствие с организационной культурой управляющей компании необходимо учитывать:

1. Человеческий фактор;

2. Временной фактор.

В разработке норм и правил поведения, провозглашаемых ценностей должны участвовать руководители и специалисты всех предприятий, входящих в состав корпорации. Первые лица предприятий должны выступать главными носителями единой организационной культуры, ежедневно своим поведением демонстрируя приверженность провозглашенным ценностям корпорации.

Считается, что проведение совместного обучения на различных курсах, тренингах, участие в конференциях, в спортивных и профессиональных соревнованиях между работниками предприятий, входящих в состав корпорации, способствуют вовлечению работников в жизнь организации, формируют чувство единства и лояльности по отношению к корпорации в целом, а также ускоряют процесс формирования организационной культуры.

Для формирования единой организационной культуры крупной корпорации прежде всего необходимо развивать внутренние коммуникации (как между самими предприятиями, так и внутри предприятий). Открытость информации, связанной с различными аспектами деятельности организации, корпоративные издания, создание сети интернет способствуют легкому доступу сотрудников компании к внутренней информации. Метод ротации кадров из управляющей компании в региональные предприятия также служит эффективным способом повышения корпоративных коммуникаций и способствует ускорению процесса формирования единой организационной культуры.

Для эффективного руководства корпорацией необходимо иметь четкое и правильное представление о влиянии организационной культуры на все показатели корпоративной деятельности, о путях ее формирования и развития, возможностях ее корректировки и поддержания.

В данных статьях авторы предлагают улучшение организационной культуры на российских предприятиях и в корпорациях за счет анализа теории ведущих мировых авторов.

2.2 Влияние ценностей в организационной культуре на поведение персонала