отсутствие концептуальных идей по преодолению обозначенных проблем;
отсутствие структурированного «дерева целей» культурного учреждения как конечного результата работы;
отсутствие у директора теоретических знаний как по предмету инновационных изменений, так и по управлению в целом;
недостаточно хорошее представление тенденций изменения в социальном заказе
С целью более эффективного использования программно-целевого управления, о котором шла речь выше, рекомендуется следующий алгоритм:
1 этап – принятие управленческого решения о программно-целевом управлении. Главным содержанием этапа является подготовка сотрудников к преодолению психологического барьера при переходе системы в иное качественное состояние. Весьма важно, чтобы главным идеологом работы стал директор;
2 этап – организационный (назначение руководителя программы – это может быть заместитель директора по культуре, и руководителей отдельных подпрограмм, утверждение требований к будущей программе в части её ориентации на основные проблемы);
3 этап – анализ «проблемного поля», ранжирование выявленных рассогласований между желаемым и действительным, составление «дерева целей», на основе чего сформулировать стратегические цели с горизонтом планирования на3- 5 лет;
4 этап – формирование и согласование общих целей и подпрограмм (политики учреждения культуры), уточнение деталей программы, оценка ресурсов, сроков, конкретных исполнителей;
5 этап – основной: завершение комплексного анализа потенциала организации, социального заказа, завершение формулировки концепции и стратегии перевода функционирующей системы в режим её инновационного развития, перевод всей системы в режим инновационного развития;
6 этап – анализ составленного проекта программы, экспертиза по четырём основным параметрам: реальность мероприятий, их важность для достижения целей программы, сроки, ресурсы.
При воплощении в жизнь указанного алгоритма следует помнить о некоторых законах управления социальными структурами (принципы социального управления):
Принцип правовой защищённости управленческого решения (руководитель должен знать действующее законодательство и принимать решения только в соответствии с действующими нормативно-правовыми актами);
Принцип оптимизации управления (принцип Оккама «Не умножай сущность без необходимости»);
Принцип наименьшего воздействия (разумное сочетание централизации и децентрализации управления, единоначалие);
Принцип нормы управляемости (число непосредственно подчинённых директору специалистов не должно быть большим);
Принцип делегирования полномочий;
Принцип соответствий (выполняемая работа должна соответствовать интеллектуальным и физическим возможностям исполнителей);
Принцип первого руководителя (при организации задания контроля за ходом работ должен быть оставлен за первым руководителем);
Принцип одноразового ввода информации (недопущение дублирования и повторов);
Принцип новых задач (видение перспектив);
Принцип повышение квалификации;
Принцип автоматического замещения отсутствующего;
Принцип необходимого разнообразия (чем сложнее система, тем более разнообразные способы управления должны применяться);
Принцип эмерджентности (чем сложнее система, тем больше цели элементов отличаются от системных целей);
Принцип внешнего дополнения (действия на систему со стороны внешней среды создают неопределённость адекватности состояния системы адекватным требованиям);
Принцип обратной связи.
Следует отметить, что особенностями управления инновационным развитием являются:
гибкость управленческой структуры и управленческих действий, адекватных изменениям в местном сообществе, в самом учреждении;
совокупность управленческих воздействий, основанных на системе взаимодействия, координации и кооперации;
использование проблемно-ориентированного анализа состояния для развития подсистем учреждений культуры.
ГЛАВА 2. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ФУНКЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ В СОЦИОКУЛЬТУРНЫХ И ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ
Первоначально среди функций управления А. Файолем были выделены следующие четыре: планирование, со организация, мотивация и контроль. В дальнейшем исследователи расширили этот круг и добавили такие управленческие функции как коммуникативная функция, функция анализа. Назывались также функция целеполагания и прогнозирования.
В данной работе будут рассмотрены следующие три, считающиеся основными для остальных, считающимися производными: планирование, мотивация, контроль.
2.1 Планирование, мотивация, контроль как одна из основополагающих функций управления инновационными преобразованиями
А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, подчёркивая, что сложная и крайне динамичная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того чтобы предотвратить или смягчить колебания.
Он говорил также, что самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах.
Оптимальное осуществление функции планирования невозможно и без наличия прогноза, позволяющего осуществить долгосрочное планирование.
Перечислим основные последовательные действия по успешному переустройству управляющей подсистемы:
определение или корректировка миссии, стратегии, политики, «дерева целей»,модели организационной структуры, обеспечивающей наилучшие возможности для реализации инновационных преобразований;
перераспределение обязанностей между руководителем и заместителями, способов кооперации и взаимозаменяемости специалистов, закрепление этого в соответствующих нормативных документах;
разработка нового состава типовых управленческих процедур;
определение комплекса мер по преобразованию отношений между органами управления и его объектами: оформление их в виде программы инновационного развития учреждения культуры;
организация переподготовки и повышения квалификации сотрудников, ориентированного на основе нового статуса, обновлённых структур, содержания методов, стиля, технологий.
Основными этапами, безусловно, является первый и четвёртый: чтобы куда-то прийти, нужно знать, куда ты идёшь и на основе этого выбрать верный путь.
Но многие директора допускают одну распространённую ошибку, наивно полагая, будто оптимальный план работы уже гарантирует оптимальные результаты. Да, планирование, целеполагание – важное звено в цепочке, но ведь оно не одно!
Теперь зададимся вопросом: а на основе чего можно создать верный план? Для того чтобы направить движение вперёд, правильно ориентировать, руководителю нужно иметь чёткое представление о том, как реорганизовать деятельность школы. Об этом так сказал У. Беннис: «План любых изменений в организации всегда должен базироваться на солидной концептуальной основе».
Концепция (от лат. conceptio – понимание, система) определяется Советским энциклопедическим словарём как основной способ понимания, основная точка зрения, руководящая идея, ведущий замысел.
Первым и наиболее важным источником идей для составления Концепции являются потребности страны, региона, города (района) – социальный заказ.
Следующий источник – директивные и нормативные документы, побуждающие к изменениям в обязательном порядке.
Третий источник идей – внутренний потенциал организации.
Четвёртый источник – периодические издания, научные труды, книги по теории управления развивающимися культурно образовательными учреждениями, благо их сейчас предостаточно.
На основе полученных предложений по переустройству культурного учреждения и анализа внутреннего его потенциала определяется стратегия развития:
Стратегия локальных изменений – параллельное улучшение. Обновление деятельности каких-то отдельных участников жизни культ. учреждения. Эти изменения независимы и предполагают достижение частных результатов, которые в совокупности позволяют сделать шаг вперёд;
Стратегия системных изменений – полная реконструкция школы. Например, создание новых коллективов и т.д.
Разумеется, что изменения в учреждениях культуры чаще всего носят локальный характер. Реже – модульных изменений. Лишь небольшое количество культ. учреждений осмеливается стать на путь системных изменений.
Хочется также отметить некоторые варианта системных изменений:
новаторство как средство и результат работы социокультурных учреждений по научно-методической теме будет сосредоточено вокруг эксперимента, тем самым приближаясь к новшеству;
развитие экспериментальной работы сосредоточено вокруг методической работы. При таком подходе адаптивная модель культуры за укороченный срок переходит но другой уровень развития.
Так в процессе планировании могут возникнуть следующие противоречия:
между требованием комплексного подхода к планированию работы социокультурных учреждений и необходимостью конкретизировать общие цели применительно к условиям данного учреждения;
между необходимостью осуществления взаимосвязи между элементами плана и реализуемым в практике поэтапным решением задач;
между необходимостью рационального распределения во времени работы социокультурных учреждений и возможностью такого распределения в данных конкретных условиях.
Ещё одним противоречием, мешающим современным руководителям достигать оптимальных результатов, является привычка начинать работу, не сформулировав для себя критерии конечного результата и отдалённых результатов управления, а оценивать свою работу по показателям процесса.