Повышение эффективности службы продаж является сложной задачей. Ее решение требует интенсивных усилий высшего руководства компании, руководителей службы продаж и рядовых клиентских менеджеров. Однако для многих организаций конечный результат многократно оправдывает затраченные усилия. Кроме того, реализация подобных программ из простой возможности уже превращается в необходимость: высокая эффективность служб продаж в ближайшем будущем станет одним их ключевых факторов конкурентной борьбы.
Многие тренинги продаж, представленные сегодня на рынке, рассчитаны на то, что продавец предлагает свой товар клиенту, который единолично здесь и сейчас решает купить или не купить. Но зачастую ситуация устроена сложнее. Продажи «business to business», работу с дистрибьюторскими сетями нельзя свести к диалогу продавца и покупателя, и одной тактикой здесь не обойтись.
Некая компания, продающая рекламные услуги, действовала на рынке крайне агрессивно. Ее предложения были размещены в разнообразных бизнес-справочниках, 25 продавцов по восемь часов в сутки по телефону донимали секретарей и директоров различных фирм. При первой возможности торговые агенты выезжали на встречи. Но… как правило, возвращались ни с чем. Результативными оказывалось всего лишь 15–20% состоявшихся переговоров. Вернувшись со встречи, раздосадованные торговые агенты накидывались на продавцов на телефоне: «С кем вы назначили мне встречу? Этот начальник отдела распространения никаких решений в компании не принимает!» или «Этой фирме не нужны рекламные услуги – она и так пользуется популярностью!» Продавцы на телефоне вступали в перепалку. Так и ходили бы они по заколдованному кругу, но денежный поток, кормивший всю, в общем-то, немаленькую компанию (200 человек) начал постепенно иссякать.
И тут руководство забило тревогу. «Что-то надо менять», – решили они и пригласили тренера. После упорных трудов специалиста наступило небольшое улучшение: продавцы на телефоне стали назначать больше встреч, научившись «пробивать» самых непробиваемых секретарей, а торговые агенты, освоив простенькие манипулятивные приемы, начали приносить больше заключенных договоров. Но 70% переговоров по-прежнему оставалось безрезультативным.
«Небольшие количественные результаты есть, однако, чтобы спасти положение, нужен качественный скачок», – пришли к выводу генеральный и финансовый директора. Но как это сделать? Обратились к консультанту. «Разберемся в ситуации», – ответил он директорам.
Итак, ваша компания предлагает свои услуги другим фирмам, т.е. ведет продажи «business to business». В чем их специфика? Если внимательно посмотреть на этот процесс, то обнаруживается качественное отличие продаж конечному потребителю (сам плачу, сам пользуюсь) от продаж «business to business». В последнем случае те, кому необходим продукт (потребители), и те, кто оплачивает покупку, – это разные люди. Например, компания продает больнице новый фармакологический препарат. Деньги на приобретение выделяет главный врач. Потребителями же являются специалисты, которые назначают лекарство. Аналогичная структура при продаже и сложного промышленного оборудования, и корпоративных тренингов, и рекламных услуг.
Более детальное рассмотрение ситуации «сложных» продаж показывает, что иногда активную роль в процессе заключения сделки играют сотрудники, которые участвуют в процессе принятия решения, но сами не являются ни потребителями, ни плательщиками. Например, продавцу на телефоне приходится «пробивать» секретаря или помощника директора. А они и не потребители, и не принимают финансовых решений.
Все участники процесса принятия решения в разной степени заинтересованы в заключении сделки. Здесь одной тактикой и умением убеждать не обойтись. Прежде необходимо разработать стратегию выстраивания отношений с данным конкретным клиентом, т.е. понять, каким образом лучше подойти к этой организации; с кем стоит разговаривать, а с кем нет; кому необходимо продавать на тактическом уровне, а кому нет; какую тактику предпочесть. Цель выработки стратегии продаж – понимание того, как определенное действие работает на достижение итоговой цели в каждый конкретный момент, на каждом конкретном этапе.
Выявление агентов ключевого влияния
Для того чтобы правильно выстроить отношения с компанией, необходимо точно знать, кто имеет право голоса при принятии решения о покупке, т.е. является ключевым агентом влияния. И опираться надо не на название должности, а на то, какую роль играет человек в компании. К примеру, в одной организации тренинговую фирму–партнера выбирает HR-менеджер, а в другой – тренинг–менеджер, потребителем рекламных услуг в первой компании может выступать начальник отдела продаж, а в другой – руководитель отдела маркетинга. Какие роли надо знать и уметь выявлять, чтобы продажа была успешной?
Первая – это «потребитель», т.е. человек, который реально использует предлагаемые товары или услуги. Принимая решение о покупке, он прежде всего оценивает то, какое влияние окажет на выполнение его работы предлагаемый продукт, оптимизирует ли он бизнес-процессы в его отделе. Отсюда и вопрос, который обычно потребитель ставит перед продавцом: как это поможет в моей работе?
Потребитель имеет право голоса, но окончательного решения он не принимает. Это и есть основная причина описанных выше бурных сцен, когда торговые агенты, вернувшись со встречи, в гневном недоумении накидывались на продавцов на телефоне, вопрошая, почему те назначили им встречу с начальником отдела распространения, который не принимает никаких решений.
Вторая роль – «техник». Это очень важное связующее звено. Его задача – оценка и отсев невыгодных предложений. В случае с нашей компанией, продвигающей рекламные услуги, эту роль, как правило, играют секретари или помощники генеральных директоров, которых так активно «пробивают» продавцы на телефоне. А если компания, например, поставляет промышленное оборудование или крупную бытовую технику, то данная роль нередко закрепляется за руководителем отдела логистики фирмы–партнера.
Техник ориентируется на количественные параметры: много или мало, долго или быстро. Он, как правило, не уполномочен сказать однозначное «да», но час-то может сказать окончательное «нет». Обычный вопрос техника, который он задает себе, звучит так: соответствует ли данное предложение стандартам, принятым в моей организации?
Третья роль – «финансист». Этот человек реально принимает решение о том, дать деньги на покупку или нет. Он имеет прямой доступ к финансам и, что самое важное, наделен правом «вето»: может сказать «нет» на любом этапе сотрудничества, приняв тем самым окончательное решение. Финансист рассматривает любые вложения как инвестиции в бизнес, и основной вопрос, интересующий его при заключении договора: какую отдачу и когда мы получим от этой сделки? Именно по такому признаку его и можно вычислить.
Чтобы любая сделка стала возможной, необходимо установить контакт со всеми вышеназванными агентами влияния. Но без «точки входа» достижение цели вряд ли возможно.
Эта «точка входа» и есть четвертый агент влияния – «консультант», тот, кто будет гидом продавца в организации. Он проинформирует о ситуации в компании, укажет агентов влияния, расскажет об их интересах и потребностях. Консультант должен быть лично заинтересован в успехе сделки и обладать достаточным для влияния статусом. Обычный вопрос, который он себе задает: как мы вместе это можем сделать?
Если эту роль в интересующей компании никто не играет, ее необходимо создать или, проще говоря, найти «проводника» вашего предложения. Где искать консультанта? Поиски следует начать со своей организации. Может обнаружиться сотрудник, у которого там работают знакомые, или он встречался с ее представителями на выставке, или начинал в ней карьеру. Конечно, такая находка маловероятна, но возможна, и не стоит этот шанс упускать.
Хорошее поле для поиска консультанта – профессиональные ассоциации, бизнес-клубы, отраслевые выставки.
Не мешает также попытаться найти такого человека среди своих давних партнеров, клиентов и даже знакомых. Может статься, что вы периодически ходите в один спортклуб с генеральным директором той компании, которую вот уже больше месяца пытаются «окучить» ваши сотрудники. Почему бы вам не поделиться в этом случае с начальником отдела продаж известной вам «подкожной» информацией об одном из главных агентов влияния этой компании.
Можно пойти и по другому пути – «воспитать» консультанта, обнаружив внутри компании–клиента сотрудников, которые хотят поднять собственную значимость в организации и могут это сделать с помощью вашего предложения.
Например, ваша компания продает рекламные услуги. А в интересующую вас фирму недавно пришел новый руководитель отдела маркетинга. Формально он еще не является агентом влияния, но стремится стать таковым. Существует множество примеров, когда руководитель отдела маркетинга резко поднимал свой статус после успешной рекламной кампании, значительно расширившей сферу влияния фирмы на рынке.
В роли консультанта может выступить любой из агентов влияния: и «потребитель», который кровно заинтересован в том, чтобы предлагаемый продукт был адекватен его потребностям, и «техник», ищущий оптимальное для компании предложение.
Расстановка «красных флажков»
В ходе этого этапа важно понять, что еще не сделано по отношению к клиенту, какие «красные флажки» (сигналы об опасности) и препятствия до сих пор существуют, т.е. выявить слабые стороны своей компании. Затем нужно оценить ее сильные стороны «арсенал», преимущества по отношению к данной фирме–клиенту, достижения в отношениях с агентами влияния, позволяющие продвигаться к цели. По идее метод SWOT-анализа2 близок (и его вполне можно использовать вместо метода расстановки «красных флажков»), но применяет менее детальную проработку.
Расстановка «красных флажков» предполагает следующую последовательность шагов.