Дифференциация наценки по ценовым сегментам - одно из важнейших направлений совершенствования ценообразования. Это обусловлено, прежде всего, тем, что на ценовом уровне свыше 150-200 руб. (в зависимости от региона) для большинства покупателей обычно характерен поиск приемлемых цен в масштабах всего города. В данном ценовом сегменте определенное понижение наценки в большинстве случаев позволяет эффективно стимулировать спрос.
Оптимальная дифференциация наценки по ценовым сегментам требует информационной системы, позволяющей осуществлять управление наценкой на основе систематического мониторинга прибыльности в ценовых сегментах.
Кибернетическая модель управления
Цель ОАО “Аптечной сети 36.6” можно считать завоевание весомой доли на фармацевтическом рынке России, приобретение постоянных и перспективных клиентов, расширение организации, усиление бренда, а также укрупнение производства и внедрение в ассортимент большего количества парафармацевтической продукции под собственным брендом 36.6 .
Достижение поставленных целей возможно при эффективном управлении. Для этого сначала необходимо на основании кибернетической модели управления правильно выделить в организации объект и систему управления (СУ) и в соответствии с ними решать задачи развития.
Система управления в организации – это группа людей, имеющая общие цели, владеющая необходимыми материальными, финансовыми, трудовыми ресурсами и располагающая средствами сбора, хранения, отображения информации, обладающая правами распоряжаться ресурсами для достижения общих целей. В ОАО “Аптечная сеть 36.6” в качестве системы управления выступает Президент ОАО “Аптечная сеть 36.6” Джерри Калмис, группа руководителей высшего звена (директор), среднего звена (менеджеры по продажам (закупкам), коммерческий директор).
Объект управления – состояние рынка сырья и сбыта.
Как и в случае горизонтального разделения труда для выполнения производственных работ, горизонтально разделенная управленческая работа должна быть скоординирована, чтобы организация могла добиваться успеха в своей деятельности. Некоторым руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые, в свою очередь, также координируют работу руководителей, пока, наконец, мы не спускаемся до уровня, на котором руководитель отвечает за работу неуправленческого персонала – людей, физически производящих продукцию или оказывающих услуги. В результате такого вертикального разделения труда в организации образуются уровни управления (в нашем случае их 3).
Информация о различных отклонения и сбоях в работе с низших уровней поступает на верхние по обратной связи. Обратная связь образуется из фактических параметров состояния {Yiф}, планируемых параметров состояния {Yiпл}, элементов сравнения (Э.С.) и множества отклонений {∆Yi}. Высшее руководство анализирует полученные данные и принимает соответствующее управленческое решение {Uk}. Затем объект управления ставится в известность о принятом решении {xp}, измененном под воздействием внешней среды {fe}, и координирует свою деятельность в соответствии с ним. Так в организации образуется замкнутая система.
В качестве фактических параметров состояния объекта управления ОАО «Аптечной сети 36.6» {Yiф} могут выступать:
· объемы реализованной продукции;
· количество новых клиентов.
В качестве множества показателей функционирования объекта управления ОАО «Аптечной сети 36.6» {Yiф} могут выступать:
· рост прибыли;
· амортизационные отчисления;
· количество новых открытых аптек;
· количество новых поставщиков;
· количество новых видов сырья и комплектующих.
Планируемыми {Yiпл} обычно являются те же показатели, но полученные не в реальном производственном процессе, а смоделированные в соответствии с целями организации.
Управленческое решение {Uk}:
· поиск новых клиентов;
· планомерное изучение рынка;
· проведение различных мероприятий для привлечения большего числа клиентов;
· постоянный поиск новых и перспективных поставщиков;
· улучшение качества обслуживания;
· своевременное увеличение ассортимента производимых товаров и услуг;
· качественное изучение потребительского спроса;
· анализ деятельности конкурентов и другие меры в зависимости от ситуации.
Разницу между планируемыми и фактическими показателями составляет множество отклонений {∆Yi}. Они возникают из-за несоответствия реальных возможностей фирмы с желаемыми. Чтобы свести разницу к минимуму, руководству организации необходимо особое внимание уделять факторам риска, являющимся основными причинами появления отклонений. В ОАО «Аптечной сети 36.6» к факторам риска можно отнести:
· Планы роста требуют привлечения дополнительного капитала, который может оказаться, недоступен в нужный момент - в настоящее время долговой рычаг компании высок, менеджмент больше не сможет обращаться на рынок долга за деньгами на развитие компании. Недавно созданное СП со Стандарт Банком покроет лишь 1/3 капвложений на 2007П. Менеджмент постоянно обещал продать Верофарм в ближайшее время, однако покупатель пока так и не объявился. Если компании не удастся продать Верофарм или привлечь капитал другими творческими способами решения проблем с финансированием, то наша оценка компании значительно снизится.
· Без Верофарма, в 2008 г. Компания понесет чистый убыток - руководству пока не удается добиться рентабельности профильного розничного бизнеса и нет гарантий того, что компании получится достичь достаточного уровня рентабельности в ближайшее время. Более того, если 36.6 удастся продать Верофарм к концу 2007 г., по нашим оценкам, розничное и другие направления бизнеса компании понесут в 2008 г. чистые убытки, не учитывая воздействие рентабельности Верофарма и неоперационного дохода от продажи акций производственного дочернего предприятия.
· Планы агрессивного роста, по определению, несут в себе риски - оценка основана на предложенной руководством компании стратегии агрессивного роста, которая предполагает открывать, начиная с 2008 г., по 500 собственных магазинов (органический рост) в год. Нет гарантий того, что компания сможет найти достаточное количество выгодных мест для их открытия и реализует свой план в соответствии с графиком. Также не ясно, смогут ли новые магазины достичь целей по эффективности и рентабельности. Кроме того, стратегия органического роста компании опирается на привлечение новых покупателей за счет других аптечных сетей в целевых регионах, в которых компания надеется занять долю рынка. Более того, открытие новых аптек в тех районах, где у компании уже есть свои аптеки, в некоторой степени, приведет к каннибализации существующих магазинов.
Но зачастую высшему руководству приходится принимать во внимание не столько внутренние помехи, вызывающие небольшие сбои производства, сколько влияние внешних факторов {fe}, игнорирование которых может привести к краху предприятия.
Угрозы и возможности, с которыми может столкнуться ОАО «Аптечной сети 36.6», можно разделить на семь областей:
Экономические факторы. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь губительное влияние на цели организации. Некоторые факторы должны постоянно оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровни занятости, стабильность валюты и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы.
Политические факторы. Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является четким доказательством важности государственной политики для предприятия.
Рыночные факторы. Изменчивая рыночная среда является главной причиной для беспокойства системы управления организацией. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать решающее влияние на процветание организации. К этим факторам относятся жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В столкнуться ОАО «Аптечной сети 36.6» анализу рыночных факторов уделено достаточное внимание, поскольку изучение этих воздействий дает возможность руководству уточнить стратегии и укрепить позицию компании по отношению к конкурентам.
Технологические факторы. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение, поэтому системе управления представленной организации (а именно инженеру-технологу, отвечающему за новые технологии) необходимо контролировать появление новейших, революционных технологий, применение которых сделает фирму более конкурентоспособной.
Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных конкурентов, изменения валютного курса. Собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов.
Факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. В их анализе присутствует четыре элемента:
· анализ будущих целей конкурентов;
· оценка текущей стратегии конкурентов;
· обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли;
· углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.