Якорный эффект – очень заметное явление, которое сильно влияет на оценки вероятностей случайных событий или исходов альтернатив. Одна из причин этого явления состоит в том, что люди придают слишком большое значение той информации, которую они получают в самом начале решения проблемы. Любые первоначальные данные, оценки, идеи, факты «привязывают» к себе наши последующие мысли и суждения. Чтобы защититься от влияния «якоря», необходимо сознательно и критически относиться к любой предложенной оценке, даже если она выглядит правдоподобной.
Эффект статус-кво
Это явление часто возникает в личной и деловой жизни людей и заключается в том, что в ситуациях принятия решений люди субъективно предпочитают такие альтернативы, которые не изменяют существующее положение, т.е. сохраняют статус-кво.
Например, в бизнесе этот эффект наиболее заметно проявляется в таких ситуациях, когда на рынке предлагаются какие-либо новые или необычные товары, которые именно в силу своей новизны могут остаться невостребованными со стороны покупателей. Поэтому, чтобы уменьшить сопротивление потребителей, эти товары должны выглядеть похожими на то, к чему люди уже привыкли. Так, не случайно, что первые автомобили, пришедшие на смену обычным кабриолетам, внешне были очень похожи на своих предшественников. Именно поэтому их часто называли «безлошадными экипажами». По этой же причине первые электронные газеты, появившиеся в Интернете, внешне напоминали обычные печатные издания.
Эффект статус-кво влияет не только на поведение потребителей. Он оказывает влияние на принятие многих решений в частной жизни каждого человека. Сохраняя статус-кво, люди чувствуют себя более комфортно, и поэтому избегают таких решений и действий, которые могут нарушить данное положение. Часто, когда требуются какие-либо изменения, мы не отказываемся от них, но говорим себе: «возможно, я подумаю об этом позже», откладывая принятие важного решения. Однако, как показывает опыт, «позже» обычно означает «никогда». Таким образом, мы попадаем в «ловушку статус-кво», сохраняя существующее положение и оберегая себя от возможных неудач, связанных с его изменением.
Причину этого явления следует искать в глубинах человеческой психики. Стремление сохранить данное положение можно объяснить тем, что в ситуациях, когда требуется сделать выбор, ведущий к нарушению статус-кво, у людей включается механизм психологической защиты от ошибок. Поскольку любые решения связаны с риском и ответственностью, неудивительно, что люди часто ищут причины и оправдание тому, чтобы ничего не делать и ничего не менять. Положение статус-кво оценивается ими как более надежное и безопасное.
В деятельности организаций ошибочные решения руководителей довольно часто осуждаются более строго, чем даже нерешительность или ошибки бездействия. Поэтому эффект статус-кво оказывает очень сильное влияние на поведение менеджеров и принятие управленческих решений. Например, как показывает опыт, многие крупные компании, расширяя свою деятельность и «поглощая» другие фирмы, не спешат с тем, чтобы создать на этих предприятиях новые, более эффективные организационные структуры. В этом случае высшие руководители компании часто приводят следующий аргумент: «давайте не будем раскачивать лодку и подождем, пока ситуация стабилизируется». Но время идет, устаревшая структура предприятия продолжает расти и укрепляться, изменить ее становится все труднее и труднее, и в итоге она начинает «тормозить» работу всей организации, что приводит к существенному снижению эффективности бизнес - процессов. Упустив удобный момент, когда можно было относительно легко провести желаемые изменения, руководители компании вдруг обнаруживают, что они «застряли» в положении статус-кво и не в силах его изменить.
Феномен диссонанса после трудного решения
Это явление связано с появлением и снятием когнитивного диссонанса после принятия решения. Под когнитивным диссонансом понимается некоторое противоречие между любыми знаниями, мнениями, убеждениями человека. При этом произвольные элементы, входящие между собой в противоречие, называют когнициями. Например, если руководитель фирмы знает, что один из его подчиненных не имеет опыта и достаточной квалификации, хоть и старается работать хорошо, то у руководителя может возникнуть диссонанс между этим знанием и убеждением в том, что у него должны быть только опытные и профессиональные работники.
Люди переживают когнитивный диссонанс как состояние дискомфорта и поэтому стремятся избавиться от него и восстановить «душевное равновесие». Именно это стремление часто мотивирует людей на принятие решений и выполнение соответствующих действий.
Чтобы снять или уменьшить когнитивный диссонанс, существуют три способа. Во-первых, можно изменить одну из когниций, входящих в противоречие. Так, в нашем примере руководитель может либо уволить своего подчиненного и нанять более опытного работника, либо изменить свое убеждение в том, что у него должны работать только профессионалы. Во-вторых, можно снизить значимость когниций, входящих в противоречие. Например, руководитель может решить, что для выполнения этой работы главное – исполнительность и старание, а квалификация и опыт не имеют такого большого значения. В-третьих, можно добавить новую когницию, снижающую противоречие между существующими. Например, хотя знание о том, что этот подчиненный – плохой работник, противоречит убеждениям руководителя, он может «смириться» с ним, чтобы сохранить с этим человеком хорошие отношения.
Когнитивный диссонанс довольно часто возникает у людей в ситуациях принятия решений после того, как выбор уже сделан. Это явление получило название феномен диссонанса после трудного решения. «Трудным» называется решение, которое не имеет явного предпочтения перед другими альтернативами, поскольку каждая из них по-своему хороша и в чем-то превосходит остальные варианты. Обычно в таких случаях после принятия решения человек переживает когнитивный диссонанс, т.е. противоречие между тем, что в избранном варианте есть негативные свойства, и тем, что в отвергнутых вариантах есть нечто положительное. Другими словами, принятое решение по-своему неудачно, но оно принято, а отвергнутые решения по-своему хороши, но они отвергнуты.
Например, предположим, что руководитель компании рассматривает два альтернативных проекта инвестиций – А и Б. Проект А имеет более высокую доходность, но большой срок окупаемости и уровень риска. Проект Б – менее рискованный, позволяет быстро вернуть вложенные средства, но имеет низкую доходность. Если руководитель долго не мог принять решение и в конце концов выбрал альтернативу А, то у него может возникнуть диссонанс между этим решением и знанием о том, что в случае выбора проекта Б срок окупаемости и риск были бы гораздо меньше.
В различных ситуациях выбора когнитивный диссонанс, возникающий после принятия решения, проявляется с разной силой. Сила, или степень, когнитивного диссонанса в этих случаях определяется тремя факторами. Во-первых, это важность принятого решения. Чем более важным является решение, тем сильнее при прочих равных условиях будет диссонанс. Так, решение приобрести дорогостоящую корпоративную информационную систему определенного вида вызовет гораздо больший диссонанс, чем решение о покупке канцелярских товаров для офиса компании.
Во-вторых, на степень диссонанса влияет относительная привлекательность отвергнутой альтернативы. Дело в том, что после принятия решения человек сохраняет в своей памяти знания, которые могли бы привести его к принятию иного решения. Эти знания отражают желательные характеристики отвергнутых альтернатив и нежелательные характеристики выбранной альтернативы. Следовательно, чем больше подобных знаний, тем выше относительная привлекательность отвергнутых альтернатив и сильнее когнитивный диссонанс, возникший в связи с принятым решением.
В-третьих, сила диссонанса зависит от степени когнитивного совпадения возможных альтернатив. Иными словами, речь идет о степени похожести или подобия альтернатив. Чем она выше, т.е. меньше различий между альтернативами, тем меньше диссонанс, возникающий после выбора одной из них. В предельном случае, когда альтернативы полностью идентичны, диссонанс вообще отсутствует. Низкая степень когнитивного совпадения характерна для объектов, которые являются «качественно иными». В этом случае диссонанс возрастает.
Например, диссонанс как результат выбора между покупкой книги и билета на концерт будет выше, чем диссонанс после выбора одной из двух книг. Подобно этому диссонанс, возникающий после приобретения фирмой одной из двух дорогих информационных систем будет ниже, чем диссонанс, возникающий после выбора между информационной системой и, например, пакетом акций какого-либо предприятия.
Появление после принятия решения когнитивного диссонанса вызывает у людей стремление избавиться от него. Как пишет автор теории когнитивного диссонанса Л. Фестингер «диссонанс будет являться результатом простого акта принятия решения. Следовательно, можно ожидать, что у индивида проявится стремление к уменьшению возникшего диссонанса после того, как выбор был сделан».