· Оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с нашими нормами культурного поведения, с идеалами мы говорим о позитивных и негативных действиях, гуманных и бесчеловечных, изящных и грубых, прогрессивных и консервативных);
· Отсюда – регламентирующая и регулирующая функции культуры, т.е. применение культуры как индикатора и регулятора поведения как отдельных работников, так и организации в целом. Как и любой другой организм, организация нуждается в упорядочении своей структуры. Этого можно добиться, благодаря необходимым соблюдением правил и уставов компании, которые не только должны регулировать деятельность организации, но и не противоречить основным ее принципам;
· Познавательная функция – познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность, определяет его успешность. Благодаря этой функции работник быстро и безболезненно может влиться в новую для него организационную среду, что, несомненно, является положительным моментом трудового процесса;
· Смыслообразующая функция: корпоративная культура влияет на мировоззрение человека, зачастую корпоративные ценности превращаются в ценности личности и коллектива либо вступают с ними в конфликт;
· Коммуникационная функция – через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание работников и их взаимодействие, что приводит к более эффективной работе всей структуры. Эта функция наиболее значима в управленческом процессе;
· Функция общественной памяти, сохранение и накопление опыта корпорации;
· Рекреативная функция – восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры и причастия работника к ней и разделения ее ценностей.[33]
Теперь обратимся к компонентам, которые, на наш взгляд, составляют основу культуры организации.
В зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных моделей организационной культуры.
Наиболее известной моделью зарубежного автора является трехуровневая модель американского психолога Эдгара Шайна. Изучение организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие внешние проявления, фирменный стиль, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации. Это «видимая» часть организационной культуры. Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации. Шайн называл это «организационной идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее деятельности. Заданные ценности, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. В основе организационной культуры, по мнению Э. Шайна, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в основном, носят лишь гипотетический характер.[34]
Модель корпоративной культуры, предложенная В.А. Спиваком, выглядит несколько иначе. Она построена по принципу «пирамиды потребностей» А. Маслоу. Базисом пирамиды, вокруг которого строится корпоративная культура, является материальная культура – это культура трудового процесса, средств труда, условий труда и средств производства. Следующим уровнем является духовная культура, которая различается по внешнему и внутреннему направлению. Особняком расположена культура управления, которую можно отнести как к внешней, так и внутренней культуре.[35]
В.А. Спивак. считает, что использование в российской практике распространенного в настоящее время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с различием изучаемых объектов как систем. Спивак предлагает использовать отечественный опыт в данной области, в частности он также придерживается модели разработанной А.А. Погорадзе. Структура культуры производства (то есть организационной культуры), по мнению этого автора, включает в себя пять элементов:
1. Культура условий труда: характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда.
2. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов, обеспечение дисциплины.
3. Культура межличностных отношений (коммуникаций): социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма, взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании, особенности внешних коммуникаций с окружающей средой («паблик рилейшенс»).
4. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев, методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.
5. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета, хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте).[36]
Если сравнивать эту классификацию с предыдущими, то становится очевидно, что все они описывают практически одни и те же элементы организационной культуры, отличие заключается лишь в акцентах, группировке факторов и приписываемой им степени значимости. Обобщив наиболее известные модели корпоративной культуры можно выделить основные ее элементы, без которых не обходится ни одна из представленных моделей.
Основой любой организации является ее целевое начало, которое в первую очередь возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные цели (решают свои проблемы), а во вторых, ни одна организация не сможет существовать в конкурентной среде без четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремиться, чего хочет добиться в своей деятельности.
Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.[37]
Миссия – это наиболее активный элемент, связующий воедино внутренний и внешний имидж организации. Рассматривая это понятие, Томпсон и Стрикленд в книге «Стратегический менеджмент» определяют миссию как ответ на вопросы: «Какие товары и услуги производит фирма, кто ее клиенты, каковы технологические и деловые возможности?».[38]
В широком понимании «миссия – это философия и предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, ценности, верования и принципы», а в узком – «сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация, ее общественно-социальная значимость. Т.е. миссия понимается как утверждение, в котором проявляется отличие данной организации от другой».[39]
Обязательным условием реализации миссии является ее правдивость и глубокая укорененность во внутреннем имидже. Только если все члены организации, включая руководство и рядовых сотрудников, разделяют миссию фирмы, можно рассчитывать на эффективность миссии как элемента корпоративной культуры.
Необходимо подчеркнуть, что миссия должна быть сформулирована предельно ясно. Миссия должна быть понятна всем субъектам, взаимодействующим с фирмой, в особенности ее сотрудникам. Четко сформулированная миссия воодушевляет персонал фирмы и способствует формированию корпоративной культуры, объединяющей и мобилизующей сотрудников компании для реализации обозначенной миссии. Под корпоративной культурой понимается приобретенное, усвоенное и воплощаемое качество позитивного корпоративного поведения, настроения и общения работников корпорации (внутри – и вне) на основе коллективно разделяемой миссии.[40] На наш взгляд, этого должны придерживаться не только крупные компании, но и небольшие, развивающиеся фирмы, если хотят добиться успеха.
Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Говоря иначе, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.[41] То есть цели организации имеют более конкретную направленность, нежели миссия.
В менеджменте выбор цели – это первый шаг в организации любого дела. При этом возможны три случая: