- фраза «без комментариев» только усилит враждебность;
- всегда старайтесь помочь;
- знайте о времени выхода теленовостей и газет, не собирайте пресс-конференцию, когда этот срок остается позади;
- знакомьтесь с журналистами заранее, это поможет вам узнать о технологии их работы, а они будут знать о вас и вашей компании.
Необходимые шаги в случае кризисной ситуации[8]:
- назначьте человека, которому верят журналисты и который сможет выступать от имени компании. Хорошо, если это окажется, один человек для всей организации, чтобы она говорила как бы одним голосом;
- создайте информационный центр, где репортеры смогут получать свежую информацию и работать над своими материалами. Там должны быть телефоны, факсы и модемы, чтобы репортеры, работающие на портативных компьютерах, также могли связываться со своими редакциями. Они также должны получать там еду и транспортные возможности;
- предоставляйте постоянный поток информации, даже в ситуации, когда нет изменений или они отрицательные. Доверие к компании возрастет, если она будет так же быстро предоставлять журналистам и плохие новости;
- будьте доступны, предоставляя телефон для звонков в нерабочее время, номер вашего мобильного телефона;
- фиксируйте содержание звонков, что позволит вам знать, какие вопросы интересуют журналистов больше всего;
- будьте честными. Не следует ни преувеличивать, ни скрывать факты. Если вы не уверены в чем-то, скажите об этом. Если вы не имеете права выдать информацию, объясните это. Но глобальной стратегией должны стать честные отношения с прессой. Случаи, когда компании рассматривали прессу как врага, кончались, как правило, неудачей.
Кризис - это одновременно и время принятия тяжелых решений. Поэтому ему особое внимание уделяет теория принятия решений. Кризис - это и новая, и неоднозначная ситуация одновременно. Кто-то должен все время брать на себя ответственность за то или иное действие. Поэтому, с одной стороны, так возрастает роль плана, с другой - «роль личности в истории».
Специалисты по принятию решений говорят о таких правилах в случае кризиса[9]:
1. Окончательная ответственность должна лежать, четко и недвусмысленно, на одном человеке.
2. Высшим лицом избирается тот, кто наилучшим образом подготовлен к данной работе, вне зависимости от возраста, иола, социального статуса или других несущественных параметров.
3. Альтернативы успеху быть не должно - решения должны быть правильными, и они должны работать.
4. Не может быть ничего святого: нельзя отменять решений из-за принятых ритуалов или обычаев.
5. Нет ничего святого и в других областях: решения нельзя блокировать из-за личностных трудностей; люди, которые при этом мешают, должны уйти.
6. В кризисе все решает временной фактор: следует принимать решения несмотря на неотвратимость крайних сроков и переводить их в эффективные действия.
7. В кризисе все находятся в одной давшей течь лодке, поэтому от каждого требуются сверхусилия.
8. Прогресс можно измерить, он поддается мониторингу, позитивные результаты следует широко распространять, чтобы люди могли увидеть результаты принятых решений и доказательство того, что они работают.
Типовыми ошибками, которые допускаются в кризисных ситуациях, являются две крайности:
1. крайняя пассивность: ничего не говорить, никак не реагировать, наблюдать, как развиваются события;
2. крайняя активность: все отрицать, срочно принять меры на основании имеющихся на текущий момент данных.
В отечественных компаниях, как правило, практически нет специалистов, готовых работать во внештатных ситуациях, поэтому для создания команды «антикризисников» уходит куда больше времени, чем нужно для оперативного «купирования» ситуации.
Западная практика, например, основывается на таком постулате: если в пределах 6 часов после атаки на компанию она не сделала встречных заявлений, ее репутация для рынка мертва[10].
Итак, действия организации в ситуации обрушившегося кризиса (по причине внешней атаки или внутренних обстоятельств, которые будут использованы СМИ и конкурентами)[11]:
1. централизовать коммуникации (только один специалист от компании имеет право делать заявления для прессы);
2. определить сегменты (ими могут быть: финансовое положение компании, например долговые обязательства, качество продукции, добросовестность сотрудников, имидж первых лиц и т. п.), которые затронул кризис (логично предположить, что самый сложный кризис - затронувший все сегменты). Аудиторию, значимую для вашей компании, которую затронул кризис;
3. назначить ответственных лиц по координации мероприятия. Четко оговорить (прописать) полномочия;
4. поддерживать связь со СМИ. СМИ склонны искать сенсации, слухи, острые факты. Кроме того, они имеют право комментировать происходящее. С этой целью, как правило, сами ищут встреч с руководством, сотрудниками (особенно опасно, если эти сотрудники вступают в контакт со СМИ, будучи неподготовленными и находящимися не в курсе политики компании на данный период);
5. подключить внешнюю общественность (клиентов, потребителей, партнеров, ученых, чиновников и т. д.), а именно: предложить им дать интервью прессе, опубликовать отзыв, дать положительные рекомендации, сослаться на опыт стабильного сотрудничества;
6. проинформировать своих сотрудников о ситуации (предотвратить панику, объяснив, что кризис временный), вовлечь сотрудников в игру «спасение фирмы». Имеется в виду активное участие сотрудника в разрешении кризисной ситуации, причем его личная роль и значимость участия немного преувеличивается (в беседе с непосредственным или высшим руководством, специалистом по работе с персоналом или другим полномочным лицом), что создает дополнительную мотивацию сотрудника, призванную гарантировать его интерес к ситуации, ощущение личного контроля и управления «спасением» (сотрудники должны понимать, что есть план действий, ощущать прозрачность и безопасность ситуации);
7. понять, какую позицию вы занимаете в кризисе: активного организатора, совещательного органа, лица, контролирующего ситуацию в целом или ее сегмент и т. д.;
8. разработать антикризисную стратегию. В первые сутки необходимо продумать и организовать действия компании на 4-8-12-24 часа.
9. назначить «координационные точки» - время, когда все представители компании, осуществляющие реализацию антикризисной стратегии, встречаются для обсуждения и корректировки дальнейших действий. После чего необходимо самостоятельно или с привлечением консультантов продумать последовательную стратегию возврата и укрепления имиджа. Например, организация интервью, публикаций и видеосюжетов, призванных нейтрализовать «черную» информацию и способствовать созданию положительного образа человека или компании в глазах электората, потребителей, клиентов и чиновников;
10. проводить мониторинг кризиса (определить момент возникновения, пика, угасания);
11. продумать позиционирование компании в посткризисный период (вывести показатели цитируемости в СМИ, провести встречи со значимыми внешними лицами).
Не лишним будет и контакт с инвесторами компании, дилерами, поставщиками. В зависимости от остроты кризиса, может понадобиться контакт с госорганами (например: участие в конференциях, совещаниях с целью высказывания своей позиции по существующему вопросу; личные встречи с представителями власти для разъяснения ситуации; демонстрации позиции открытости, дабы исключить создание иллюзии избегания, желания скрыться, что способствует созданию имиджа виновного). Не исключено, что потребуется взаимодействие с местными жителями (например, в форме публичного выступления или обращения через СМИ).
Особенности эффективного реагирования на кризис[12].
Репутация компании. Очевидно, что компании будет намного легче справиться с кризисом, если она постоянно заботится о своем имидже и репутации. Гораздо эффективнее обеспечить доверие общественности к компании до кризисной ситуации, так как затем это доверие будет работать на организацию. Именно поэтому важно, чтобы общественность всегда видела в компании надежный и компетентный источник информации.
Признание вины. При возникновении кризисной ситуации общественность будет ожидать от компании объяснений и признания своей вины. Поэтому аудитория должна видеть, что организация несет ответственность за случившийся инцидент, принимает соответствующие меры и ищет поддержки у общественности.
Открытость и обеспечение информацией. Большое влияние на формирование общественного мнения по отношению к компании во время кризиса оказывает негативная информация, которая постоянно появляется по мере его развития. Однако вполне возможно сгладить эффект подобной информации, если организация сама станет предоставлять отрицательные факты и подробности возникшего кризиса. Это позволит завоевать доверие к себе как к источнику объективной информации, а открытость компании вызовет симпатии общественности.
Аргументы и факты. Всю предоставляемую общественности и СМИ информацию компания должна четко аргументировать и подтверждать достоверными фактами. Для получения определенных данных можно проводить различные исследования, статистические анализы и т.д. Чем внушительнее будут приведенные данные, тем большей популярностью и степенью доверия будут пользоваться материалы компании у СМИ и общественных групп.
Наглядность. Освещая деятельность компании по урегулированию кризисной ситуации, важно использовать возможности телевидения. Именно видеорепортаж позволиг компании самым лучшим образом опровергнуть или, наоборот, подтвердить определенные факты, рассказать о том, как в действительности обстоят дела, привести убедительные аргументы и г.д.
Поддержка общественных групп. Росту доверия к компании и ее действиям по урегулированию кризисной ситуации будет способствовать поддержка третьей стороны, например представителей государственных структур, клиентов, общественных и научных деятелей или просто известных людей.