Членами такой небольшой группы людей будут те, чей вклад важен на стадии антикризисного планирования и будет решающим процессе управления, если кризис случится.
Слаженно действующая команда антикризисного управления позволяет организации решить следующие задачи:
· обеспечить максимальный вклад руководителей компании и ее работников разных специальностей в АКУ;
· поддерживать готовность людей в организации прилагать усилия для решения проблем, вызванных кризисом, и даже жертвовать собственными интересами;
· аккумулировать дополнительные ресурсы для диагностики и идентификации слабых сторон организации и их устранения;
· обеспечить разработку документов, шаблонов, буклетов, процедурных форматов и других материалов, необходимых для эффективного общения со СМИ и стейкхолдерами, которые понадобятся во время кризиса;
· привлекать консультантов и организовывать обучение менеджеров и специалистов поведению во время кризиса.
Состав такой команды жестко не определен и будет различным для разных организаций, в зависимости от количества уровней равнения, иерархии должностей в компании, ее размеров и структуры.
Команда должна быть способна работать с объемом информации и ситуациями, соответствующими размеру и сложности организации. Однако нецелесообразно делать ее слишком большой — это затрудняет обмен идеями и информацией. Оптимальное число членов команды составляет 3-7 человек или даже меньше в относительно небольшой компании.
Повышает авторитет, действенность команды присутствие в ее составе генерального директора, то обычно позволяет подчеркнуть роль и значение антикризисного управления для организации. Во многих случаях его активное участие помогает принять важные стратегические решения и правильно распределить обязанности. Однако в больших корпорациях с этой работой может успешно справиться каждый топ-менеджер.
Если глава компании не является непосредственным членом команды, он должен присутствовать в качестве «гостя» на ее собраниях, по крайней мере, раз в год, чтобы ознакомиться с планом и дать рекомендации. Кроме того, директор должен получать копии протоколов совещаний и принятых на них решений.
Разумеется, не всегда и не все сотрудники организации горят желанием принять участие в антикризисном планировании и управлении. По уже указанным причинам часть из них считает, что не стоит тратить время и усилия на подготовку к маловероятным событиям. Однако надо стремиться преодолевать такие тенденции. Для этого могут оказаться полезными следующие действия:
· включать менеджеров, специалистов в процесс планирования, например в анализ слабых мест, в команду кризисного управления или в тренинги;
· напоминать топ-менеджерам о слабых сторонах и потенциальных кризисных ситуациях, а также о рекомендуемых путях по их предотвращению и управлению ими;
· рассказывать им о примерах плохо управляемых кризисов и их последствиях, имевших место в других организациях, действующих в отрасли.
Команда кризисного управления принимает на себя основную нагрузку по разработке антикризисного плана, а также выполняет ряд других важных для АКУ действий, составляющих ситуационный контекст стратегического планирования, в частности следующих:
· определяет объекты АКУ, стратегию и тактику;
· анализирует слабые стороны организации и определяет приоритеты АКУ;
· принимает решения относительно последовательности планирования и действий АКУ, определяет обязанности руководителей организации и других ее членов, устанавливает временные рамки планирования;
· пересматривает, обновляет и одобряет план антикризисного управления и раздаточные материалы;
· рассматривает кандидатуру и назначает пресс-секретаря компании;
· обеспечивает главу компании, совет директоров и топ-менеджеров информацией, обратной связью и консультациями.
Команда антикризисного управления должна собираться так часто, как это необходимо, исходя из того, какие обязанности и меры действия были для нее определены и запланированы. В течение первого года существования типичная команда кризисного управления собирается обычно около шести раз, если действительный кризис не произойдет и не приведет к необходимости более частых собраний. После года или двух лет работы она может собираться и четыре раза в год. Однако последнее не означает, что работа по АКУ осуществляется только три-четыре раза в год. Она идет непрерывно, так же, как непрерывно взаимодействуют члены команды, собрания проводятся для того, чтобы принять важные для компании решения, санкционированные к исполнению присутствием в команде первых лиц организации.
3. Работа с планом АКУ
План антикризисного управления в основном описывает шаги, которые организации необходимо будет предпринять для успешного управления кризисной ситуацией, и определяет обязанности сотрудников в каждой области. Акцент делается на отчетах и коммуникации, чтобы гарантировать, что ключевые лица компании дают свои роли и обязанности. План также выделяет наиболее важные целевые аудитории организации и то, как с каждой из них будут осуществляться контакты.
Хорошо составленный и правильно используемый план АКУ обеспечивает организации ряд преимуществ, в частности:
· определяет порядок действий в кризисной ситуации, который может корректироваться в связи с изменением внешней и внутренней обстановки;
· устанавливает и переустанавливает, приоритеты в ранжировании кризисных ситуаций по мере важности и определяет, как, с помощью каких инструментов и методов можно наиболее эффективно управлять ими;
· распределяет конкретные роли и обязанности руководителей высшего звена, менеджеров и специалистов во время кризиса и на период преодоления его последствий;
· определяет, к каким целевым аудиториям следует обращаться во время кризиса и каким образом;
· устанавливает важные номера телефонов, факсов, пейджеров ключевых сотрудников, отделов, прессы, органов внутренних дел и пожарной службы для быстрого контакта в случае кризиса.
Планы антикризисного управления отличаются по содержанию, формату и стилю, однако большинство из них будет включать следующие элементы:
· организационную философию в области кризисного управления и установку относительно важности плана (возможно, в специальном меморандуме или письме от имени главы компании в качестве предисловия к плану);
· определение события, факта или проблемы, которые организация рассматривает как «кризис» и наступление которых задействует кризисный план;
· список потенциальных кризисных ситуаций, которые могут затронуть организацию;
· ключевые цели и задачи кризисного управления в организации;
· описание действий по координации антикризисных мер и способов оповещения об угрозе кризиса;
· список членов команды кризисного управления с номерами телефонов, факсов и электронными адресами;
· перечисление экстренных действий, включая взаимодействие с милицией, пожарными и другими службами, с приведением телефонных номеров должностных лиц;
· имена, должности, номера телефонов представителей прессы, с которыми необходимо связаться в случае кризиса;
· список сотрудников пресс-службы и проект распоряжения, запрещающего всем остальным работникам обсуждать ситуацию с прессой или другими лицами;
· перечисление приоритетных мер, требующих немедленного принятия в случае кризиса, план первостепенных контактов с определенными личностями, которые могут влиять на развитие кризиса;
· базы данных фактов, биографических сведений и другой информации, которая может понадобиться во время и после кризиса;
· формы отчетности для фиксирования телефонных звонков от прессы и других стейкхолдеров;
· обновляемый список сотрудников (или только директоров и менеджеров, если в противном случае список будет слишком велик), список наиболее важных потребителей, поставщиков, биржевых контактов (если компания выпускает ценные бумаги или работает с ними), местных политических, общественных, бизнес-лидеров — все это с адресами (в том числе и электронными) и телефонами;
· список инициативных групп (общественных, профсоюзных, религиозных и др.), которые имеют значение для деятельности организации;
· список ведущих рыночных и промышленных аналитиков, которые могут быть наняты для оказания помощи организации.
Во многих организациях после разработки плана кризисного управления топ-менеджеры испытывают чувство выполненного долга и уверенности в том, что все нужное сделано. К сожалению, слишком часто план ставится на полку или откладывается в ящик, да и редко извлекается для критического рассмотрения и переоценки. Консультанты в области АКУ отмечают даже такие случаи, когда разработанный план кризисного управления не приводится в действие, а АКУ начинается как бы с чистого листа и сопровождается множеством неэффективных распоряжений и действий. Не является ли антикризисный план в таком случае пустой тратой времени и сил и почему возможны факты его игнорирования? На последний вопрос ответить достаточно легко. План не будет претворяться в жизнь, если он был разработан без участия руководителя организации, просто в соответствии с требованиями управленческой «моды» (бывает и такая), и потому что признак «современной» организации — наличие системы антикризисного планирования. Активное, непосредственное участие первого лица организации в антикризисном планировании — гарантия реализации такого плана на практике. Однако, даже если к плану ни разу обратятся в случае кризиса, сама подготовка и дискуссии, прошедшие в ходе подготовки плана, значительно усилят эффективность управления кризисной ситуацией.