Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. KPI и мотивация персонала позволяют реализовать стратегию компании, описанную и формализованную с помощью ССП. Система сбалансированных показателей это:
· Новая система управления компанией.
· Механизм реализации стратегии и ее корректировки.
· Инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач.
· Надежный инструмент контроля показателей будущего.
· Система мотивации персонала.
· Система обратной связи, обучения и постоянного развития.
· работает, а не просто разрабатывается и кладется в стол.
Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления – управлять можно только тем, что можно измерить.
Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.
ССП делает акцент на нефинансовых показателях эффективности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению, аспекты деятельности как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.
Точно вовремя (Just-in-time – JIT) – система производства, ориентированная на спрос последующей операцией процесса предыдущей операции.
Система точно вовремя создана в Японии в конце 50-х гг. ХХ века, наиболее успешно работает в системе TQM.
Использование системы точно вовремя ведет к значительному сокращению материально-производственных запасов и более высокой реакции потребителей.
Цель – постоянное улучшение качества и надежности процесса при минимизации времени от момента получения заказа до его выполнения, минимизации затрат от брака и минимизации необходимых площадей.
Суть системы точно вовремя состоит в том, что все неиспользуемые в течение какого-то времени запасы являются непроизводительными расходами и составляют издержки производства. Система обеспечивает производство необходимых деталей в нужное время и в нужном количестве.
Система точно вовремя является вытягивающей системой. Концепция «вытягивающей» системы означает, что все делать следует только в том количестве, с тем качеством и в то время, которое требуется непосредственно вашим потребителям. Вытягивающая система – это такая организация процесса, когда последующая стадия производства «вытягивает» все необходимое с предыдущей стадии в нужный момент времени и в нужном количестве.
Историческое название концепции «Точно вовремя», в английском эквиваленте «Just-In-Time», не совсем точно соответствует ее действительному предназначению. Поэтому в последнее время этот метод управления чаще называют «гибким производством» (Lean Manufacturing), «гибким предприятием» или «пластичным производством» (Flow Manufacturing). Метод привлек к себе пристальное внимание производственников примерно 15 лет назад. Это произошло во многом из-за успехов японских автомобилестроительных фирм, прежде всего Toyota. «Точно вовремя» первоначально была концепцией развития этой компании.
С одной стороны, данную концепцию можно назвать производственной философией. Она направлена на непрерывное совершенствование и основана на устранении всего бесполезного. То есть всего того, что ведет к повышению стоимости продукции, не повышая при этом ее потребительную стоимость. В узком смысле – это поставка нужных материалов в нужное место в точно указанное время. А это предполагает высокую степень синхронизации производственных операций.
Корпоративная культура (организационная культура) – совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:
· принятая система лидерства;
· стили разрешения конфликтов;
· действующая система коммуникации;
· положение индивида в организации;
· принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.
В типологии Д. Зонненфельда различаются четыре типа культур: «бейсбольная команда», «клубная культура», «академическая культура», «оборонная культура» («крепость»).
В «бейсбольной команде» ключевые успешные сотрудники считают себя «свободными игроками», за них между работодателями ведется активная конкуренция на рынке рабочей силы. Работников с невысокими личностными и профессиональными показателями быстро увольняют по инициативе работодателей.
«Клубная культура» характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью сотрудников, командной работой. Стабильные и безопасные условия способствуют поощрению возраста сотрудников, опыта и должностного преимущества. Карьерный рост происходит медленно и постепенно. От работника ожидают, что на каждом новом уровне он должен постигнуть все тонкости данной работы и овладеть мастерством, поэтому работники имеют широкий профессиональный кругозор.
В компании с «академической культурой» набирают новых молодых сотрудников, которые проявляют интерес к долговременному сотрудничеству и согласны медленно продвигаться по служебной лестнице. В отличие от «клубной культуры», работники здесь редко переходят из одного отдела в другой или из одного направления в другое. Основанием для поощрения и продвижения являются хорошая работа и профессиональное мастерство. Подобная культура ограничивает широкое развитие личности сотрудника и препятствует внутриорганизационной кооперации.
В «оборонной культуре» нет гарантии постоянной работы, нет возможности для профессионального роста, так как компаниям часто приходится подвергаться реструктуризации и сокращать свой персонал, чтобы адаптироваться к новым внешним условиям. Такая культура губительна для работников, но при этом представляет прекрасные возможности для некоторых уверенных в своих силах менеджеров, которые любят принимать вызов.
В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «положительную» (в некоторых источниках «позитивную») и «отрицательную» («негативную») культуры. Культура организации положительна, если она способствует эффективному решению проблем и росту производительности, стимулирует результативность деятельности предприятия и / или его развитие, является источником принятия грамотных управленческих решений. Отрицательная культура – источник сопротивления и общего хаоса, может препятствовать эффективному процессу принятия решений, общему функционированию предприятия и его развитию.
Некоторые российские исследователи выделяют следующие типы современной российской организационной культуры: «друзья», «семья», культура «начальника».
Тип «друзья» характерен для фирм, создаваемых в годы перестройки, когда открывались возможности для создания новых структур, для смены сферы деятельности. Пробиться в новой сфере в одиночку было очень трудно, люди чувствовали себя неуверенно, и поэтому они привлекали в свои фирмы друзей и близких. В коммерческой деятельности друзья стремились, прежде всего, сохранить дружбу, но организационные цели рано или поздно входили в противоречие с культурой межличностных отношений и разрушали их, дружба превращалась в соперничество и даже ненависть.
Организация с типом «семья» характеризуется жёсткой иерархией, существуют роли отца и матери, старших и младших сестёр и братьев. Взаимоотношения основаны на чувствах, полное отсутствие каких-либо официальных правил. Руководитель уверен, что подчинённые должны понимать его с полуслова и полунамёка, а подчинённые, не получая чётких указаний, пытаются сами почувствовать, чего руководитель от них хочет. Такая «игра в телепатию» приводит к серьёзным ошибкам и потерям для организации. Как правило, при жёсткой статусной иерархии обязанности и функции не распределены. Каждый «старший» может что-то поручать любому «младшему», иметь с ним секреты, а каждый «младший» стремится проявить себя перед «отцом». Каждый здесь делает не то, что он обязан, а то, что ему кажется наиболее важным, исходя из семейных отношений.