6 этап. Реализация решения.
Реализация решения предполагает использование руководителем функций менеджмента – делегирования, мотивации, контроля.
7 этап. Оценка качества принятого решения.
Оценка качества принятого решения обязательна для того, чтобы критически проанализировать все этапы принятия решения и использовать (или не использовать) применявшиеся методы в дальнейшем. Этот этап служит основой для разработки алгоритма принятия запрограммированного решения (адаптивного способа).
Рассмотрим вышеизложенный алгоритм на условном примере.
В ресторане в 20.00 назначен банкет на 150 человек, который очень важен для коллектива, так как банкет заказала рекламная компания. В 8.00 выяснилось, что мясо, полученное накануне, несвежее.
I. Диагноз проблемы: Если банкет сорвется, то рекламная компания не только не поместит рекламы нашего ресторана по льготной цене, но и, возможно, будет рекламировать нашего конкурента.
Сбор информации:
1. Заказано ли определенное блюдо, требующее специального мяса (вырезка, филе) или меню свободное.
2. Проверил ли менеджер по закупкам качество мяса, когда оно было привезено в ресторан.
3. Соблюдены ли были условия хранения мяса.
4. Поставлял ли мясо постоянный поставщик.
Получена следующая информация:
1. Заказано определенное блюдо, требующее мяса высшего качества.
2. Менеджер качества не проверял, т.к. оно было получено от постоянного поставщика, качество продукции которого никогда не вызывало сомнений.
3. После того, как мясо испортилось, проверили холодильники и выяснили, что в одном из них плохо закрывается дверь и, очевидно, это привело к тому, что мясо испортилось. Холодильники служат уже 8 лет.
Цель принятия решения:
1. Обязательно провести банкет на высшем уровне – тактическое решение.
2. Проинспектировать состояние всех холодильников и, в случае необходимости, заменить - стратегическое решение.
П. Принятие тактического решения
1. Диагноз проблемы – обеспечить банкет мясом высшего качества.
2. Ограничения и критерии:
Временное ограничение – у ресторана в распоряжении 6-8 часов для того, чтобы заменить мясо.
Морально этическое – дана гарантия, что банкет будет на высшем уровне, особенно потому, что заказчик принимает рекламодателей.
Финансовые – возможны, если мясо будет очень дорогим.
Ресурсные - мясо нужно строго определенного качества.
Критерий – репутация ресторана должна быть сохранена любой ценой, т.к. иное решение будет иметь очень неблагоприятные стратегические последствия.
3. Рассмотрение альтернатив:
а) Обратиться к постоянному поставщику и попросить его поставить мясо срочно снова;
б) Обратиться к другим известным поставщикам, объяснить ситуацию и попросить помощи;
в) Купить мясо на рынке за наличные деньги.
4. Оценка альтернатив (по 6 балльной системе):
Таблица 5
| Критерии | |||
| Варианты | качество | цена | время |
| а | 6 | 5 | 2 |
| б | 5 | 3 | 3 |
| в | 5 | 1 | 5 |
| Коэффициентзначимости каждого критерия | 40 | 20 | 40 |
Коэффициент значимости определяется субъективно, для каждой конкретной ситуации
Σ а = 240 + 100 + 80 = 420
Σ б = 200 + 60 + 120 = 380
Σ в = 200 + 20 + 200 = 420
Принципы оценки
Критерий "качество".
Постоянный поставщик поставит мясо высшего качества, поэтому оцениваем его 6, другие поставщики вряд ли смогут обеспечить все мясо высшего качества, поэтому ставим 5, на рынке мы сами покупаем мясо, т.е. выберем его надлежащего качества, если оно будет в наличии – 5.
Критерий "цена".
Постоянный поставщик за срочность повысит цену, но не очень сильно – 5, разовые поставщики, естественно, цену запросят высокую – 3, наиболее дорогим будет мясо на рынке – 1.
Критерий "время".
Постоянный поставщик не сможет уложиться в необходимое временное ограничение, поэтому он оценивается низшим баллом, а покупка мяса на рынке – высшим. Как показал расчет, вариант В1 и В2 равнозначны по сумме баллов, но по критерию "время", занимающему 40% - В3 имеет неоспоримые преимущества.
5. Выбор альтернативы - принятое решение – закупить мясо необходимого качества на рынке за наличный расчет, затратив на это минимум времени.
6. Реализация решения - немедленно послать менеджера по закупкам на рынке за мясом высшего качества по любой цене. Указать ему на обязательность проверки качества всех партий поступающих продуктов от всех поставщиков. Через 3 часа мясо было закуплено и привезено в ресторан.
7. Оценка принятого решения. Высокая цена на мясо привела к тому, что рентабельность банкета составила 5%, вместо обычных 40%. Тем не менее, решение было правильным, т.к. клиенты были довольны, регулярно рекламировали наш ресторан по льготным расценкам. Дополнительно свидетельствует о правильности решения тот факт, что три компании-рекламодателя стали пользоваться услугами ресторана.
Раздел 4. Социальный аспект менеджмента
Тема 10. Психологический климат в коллективе.
В современных условиях хозяйствования (глобализация, ускорение НТП, Интернет) значительно обострилась конкурентная борьба, и достижение конкурентных преимуществ базируется на инновационных методах производства и управления. Они, в свою очередь зависят от человека, занятого в производстве, от того, насколько он заинтересован в максимальной отдаче своего интеллектуально-креативного ресурса, т.е. от психологического климата в коллективе.
Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают деструктивные конфликты, существует в организации атмосфера взаимопомощи.
Связь комфортного психологического климата с эффективной деятельностью организации.
Условия создания и поддержания комфортного психологического климата:
- четко поставленные цели, разделяемые коллективом;
- включение членов коллектива в менеджмент путем делегирования части управленческих полномочий, участия в принятии решений, разработке методов мотивации и контроля;
-ориентация коллектива на успех;
- высокая организационная культура.
Роль руководителя в создании и поддержании комфортного психологического климата в организации. Необходимые требования к нему – высокая управленческая квалификация, определенные черты характера, психологическая устойчивость, приверженность демократическим принципам руководства, корпораиътивная культура.
Проблемы коллектива в поддержании комфортного психологического климата.
Понятие конфликта как наличия разных точек зрения на явление или процесс.
Классификация конфликтов. Конструктивный (функциональный) конфликт разрешается выработкой общей позиции сторон, необходим для нормальной работы коллектива. Задача руководителя – создавать условия для существования конструктивных конфликтов.
Деструктивный (дисфункциональный) конфликт возникает тогда, когда компромисс не найден, и проходит в своем развитии две стадии:
- Формализация отношений, которая характеризуется расширением зоны конфликта, акцентом на разногласиях, сужением зон соприкосновения, сухим и иногда чрезмерно вежливым стилем общения.
На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и психологически мотивированном вмешательстве третьего лица (руководителя, неформального лидера, обладающего экспертной властью).
Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение недоразумений, поиск точек соприкосновения и, в случае успеха, выход из конфликта.
- Психологический антагонизм, который характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением отрицательных эмоций, разрешаемых взрывом. Доводить ли до взрыва или постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства и недостатки. В частности, допустить взрыв или даже спровоцировать его, руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке основной части коллектива и хочет развязать все накопившиеся противоречия разом.
Задача руководителя – предотвращение деструктивных конфликтов путем анализа причин их возникновения.
Деструктивный конфликт – это комбинация объективных предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).
Конфликтная ситуация создается факторами внешней среды или организационными перестройками. Нестабильность экономической и политической ситуации, обесценение идеалов и моральных принципов, многовариантность выбора и ограниченность ресурсов – объективные условия расширения зоны возникновения конфликтной ситуации в обществе в целом.
Внутриорганизационные причины, порождающие конфликтную ситуацию: распределение ресурсов между подразделениями и отдельными исполнителями, взаимосвязь задач без четкого разделения полномочий и ответственности, различие в целях, представлениях, моральных и духовных ценностях, жизненном опыте, манере поведения, неудовлетворительные коммуникации.
Организационные изменения как источник конфликтов; причины и формы сопротивления переменам.
Субъективные условия возникновения конфликта (причины инцидента): ошибки руководителя – неумение поставить цели перед коллективом и отдельным работником, комплекс угрожаемого авторитета, ошибки в осуществлении делегирования и контроля, низкая квалификация личной работы; состав коллектива, сложившийся раньше психологический климат, наличие неформального лидера – антагониста.