- второй не станет работать из-за того, что нет профессионального роста, несмотря на то, что Вы платите ему заработанную плату на 30% выше рынка;
- третий будет демотивирован тем, что руководитель не дает возможности принимать решения и сотруднику просто-напросто не хватает самостоятельных действий;
- а вот четвертому будет все равно, на все вышеперечисленные пункты и, если Вы платите ему хорошую заработанную плату, он будет доволен.
Значит необходимо проводить тесты на мотивацию, общаться с персоналом, руководителями отделов, и не забывать, что со временем мотивация меняется и тот, кому достаточно было только зарплаты, через год будет просить у Вас повышения)
Кроме того, не последнюю роль играют условия, которые предлагает конкретная компания. Например, в компании А большинство сотрудников увольняются по причине задержки зарплаты, в компании Б из-за личности работодателя, в компании С по причине отсутствия перспектив роста и т.д.
Основными инструментами удержания сотрудников являются приемлемые для профессионала система мотивации и корпоративная культура.
Основным фактором мотивации выступает партнерский статус ключевых специалистов, их участие в определении стратегии и распределении доходов компании. Дополнительными мотивационными факторами, влияющими на текучесть кадров, являются условия труда: график работы, удобное расположение офиса, приятное и безопасное окружение, микроклимат помещений и т.п. Не менее важным является содержание работы, степень самостоятельности, разнообразие, профессиональное самовыражение, персональное признание заслуг, атмосфера в коллективе и командный дух. Существенными факторами являются взаимоотношения с руководством (поддержка, быстрота реакции на личные проблемы, постановка целей, честность, порядочность, профессионализм руководителя в области менеджмента), безопасность (охрана здоровья, юридическая защищенность) и репутация компании.
Корпоративная культура также может стать ключевым инструментом удержания персонала. Корпоративная культура включает правила поведения и правила управления. В свою очередь, правила поведения базируются на ценностях, социальных, и моральных нормах, ритуалах, принятых в компании. Правила управления включают коммуникативные нормы и методы работы с персоналом. Корпоративная культура строится на ценностях, а ценности - это набор гласных и негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют собственную систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться личного успеха.
К возможным методам мотивации, которые повлияют на текучесть персонала, относятся:
1. Справедливое денежное вознаграждение
Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные.
То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию
2. Наделение полномочиями и ответственностью (MOTIVATE THROUGH EMPOWERMENT)
Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).
3. Пробуждение интереса к работе
Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.
4. Возможность персонального роста
Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
5. Формирование преданности/верности организации (COMMITMENT)
По определению "commitment" состоит из трех компонентов:
· осознание целей и ценностей компании;
· желание принадлежать организации;
· желание прилагать усилия на благо организации.
Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.
6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры
Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.
Заключение
Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника».
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов.
Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.
Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.
Сейчас, согласно статистике, основная мотивация большинства россиян - денежная. Поэтому можно сделать соответствующие выводы.
По моему мнению, играет роль и то, насколько «белая» зарплата: сейчас об этом спрашивают большинство соискателей - многие берут кредиты. Наличие соцпакета - также существенное преимущество, своеобразный якорь для многих. Играют роль и условия труда.
Во-вторых - очень многие специалисты стремятся к карьерному росту - это особенность российского рынка труда. Поэтому если такой человек достиг своего потолка в компании и дальнейший его рост невозможен, сколько бы ему не платили, при высоком стремлении к карьерному росту уйдет все равно.
Все более важную роль играет стиль руководства, отношение к сотрудникам, атмосфера в коллективе - то, что называют корпоративной культурой.
Возможность профессионального роста, обучения, повышения квалификации также является мотивирующим фактором для многих и в первую очередь для начинающих специалистов. Ну и то, что сейчас карьеру легче сделать переходя с места на место играет роль.
А есть компании, которые заинтересованы в текучке кадров – «свежая кровь», новые идеи. Есть компании, где нанимают персонал на минимальные деньги, «отжимают» и увольняют, как отработанный материал и нанимают новых. А наработки уволенных передают ключевым сотрудникам. Понятно, что сейчас в такие компании находить сотрудников все сложнее - информация распространяется быстро.
Вывод: система мотивации и корпоративная культура - два основных инструмента удержания ключевых сотрудников.
Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.
В заключение необходимо отметить, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала.
Список используемых источников
1. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2007
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2004
3. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2004
4. Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2005
5. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2006
6. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2004
7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.
8. Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003
9. Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005
10. Основы управления персоналом/Под ред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2006
11. Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002
12. Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007
13. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006
14. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001