3. Мотивация - это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального "роста". При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
4. Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
5. Координация – форма целенаправленного воздействия на людей, предусматривающая обеспечение необходимой согласованности их действий. Функция координации обеспечивает взаимосвязь функций менеджмента. Последовательное совершение событий от функции планирования до функции контроля.
3. Анализ процедур принятия решении в системе управления ЗАО АКБ «Приобье»
3.1. Роль решений в процессе управления производством
В организациях процесс принятия решения играет существенную роль. Решения, принимаемые в организации, во-первых, влияют на жизнь не только работников организации, но и многих других людей. Если организация достаточно влиятельная, её решения могут изменять не только среду, в которой эта организация действует, но и даже ход истории человечества. Во-вторых, решения, принимаемые в организациях, отличаются значительной сложностью, так как при этом необходимо учитывать огромное количество разнообразных факторов: будущее состояние рынка, конкурентоспособность продукции или услуг, объёмы капиталовложений и.т.д.
Кроме того, эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Это определяет важность овладения каждым ответственным работником аппарата управления, а тем более руководителями, теоретическими знаниями и навыками разработки управленческих решений. Определяющее место в составе причин неэффективных решений занимает незнание либо несоблюдение технологии их разработки и организации выполнения.
Организационный аспект проявляется в организации, как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей.
Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления- планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются посредством решений.
Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утверждённые сроки и соответствующего качества.
Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).
Эффективность каждого управленческого решения в значительной мере зависит от выполнения и соотношения указанных функций, как в ходе его подготовки, так и на этапе внедрения.
С учётом всего этого управленческое решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.
3.2 Виды решений принимаемых в системе управления ЗАО АКБ «Приобье»
Среди многообразия решений в ЗАО АКБ «Приобье» принимаются следующие решения:
1. Необходимые решения – решения, которые приближают организацию к её цели, улучшают ситуацию в управленческой системе, повышают эффективность её функционирования.
2. Избыточные решения (мешают работать, отрывают работника от дела)
3. Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. В рамках исследования деятельности российских менеджеров высшего звена 80% опрошенных заявили, что часто обнаруживали наличие серьезной проблемы лишь благодаря "неформальному обмену информацией и интуиции".
4. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный накопленным опытом, знаниями. Человек использует опыт того, что случилось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая уже принесла успех в прошлом.
5. Рациональные решения. Это — решение, обосновываемое с помощью объективного аналитического процесса. Рациональное решение проблемы подразделяют на следующие этапы:
—диагностика проблемы;
—формулировка ограничений и критериев для принятия решения; \
—выявление альтернатив; I
окончательный выбор.
Принятие управленческих решений зависит от многих факторов: от личных качеств руководителя, от среды принятия решения, от определенности или от неопределенности, от степени риска, информационных ограничений, поведенческих ограничений, от возможности негативных последствий и т. д. Эффективно действующий менеджер призван учитывать эти факторы при анализе вариантов решения проблемы.
3.3 Процедура принятия решения и контроль за их исполнением
Процесс принятия решения требует логического и упорядоченного подхода, так как менеджеры принимают решения, которые сопряжены с определенными обязательствами и необходимостью претворения их в жизнь.
Из всех неопределенностей менеджеру необходимо выбрать решение, которое позволит достичь конечного результата. Эта неопределенность может принимать ряд форм и представлять:
1. Стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
2. Бинарное решение ("да" или "нет");
3. Многоальтернативное решение (имеется очень широкий выбор альтернатив);
4. Инновационное (новаторское) решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.
Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. Если причинно-следственный анализ является дедуктивным процессом, который заставляет управляющего собирать данные, а затем отсеивать их путем критического исключения, то процесс принятия решений выдвигает требование по созданию базы данных, которая затем используется для отсеивания и исключения менее желательных альтернатив.
Основные шаги в процессе принятия решений:
1) постановка цели задач;
2)установление цели решения;
3) разделение критериев (ограничения, желательные характеристики);
4) выработка альтернатив;
5) сравнение альтернатив;
6) определение риска;
7) оценка риска (вероятность/серьезность);
8) принятие решения.
Этапы принятия стандартного управленческого решения приведены на рисунке 4, а определяющие факторы, влияющие на качество управленческого решения см. рис. 5.
| Стандартный процесс принятия решений | |
| Цель упорядоченного подхода к принятию решений - повысить объективность и обеспечить учет всех важных данных. | |
| Шаг первый. | Постановка цели решения. |
| Любой процесс принятия решений должен начинаться с ясного анализа необходимости принятия этого решения. | |
| Шаг второй. | Установление критериев решения. |
| Убедившись в том, что цель решения имеет важное значение и что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно приступить к процессу выбора решения. | |
| Шаг третий. | Разделение критериев. |
| Итак, теперь имеется список критериев, достаточно конкретных для того, чтобы использовать их как основу для сравнения вариантов решений. | |
| Шаг четвертый. | Выработка альтернатив. |
| Так как мы обсуждаем стандартные решения, этот шаг для управляющего не представляет трудности. Стандартные решения характеризуются ограниченным и фиксированным набором альтернатив. | |
| Шаг пятый. | Сравнение альтернатив. |
| Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнения их и выбора наилучшей. | |
| Шаг шестой. | Определение риска. |
| Как уже отмечалось, первооснова оценки эффективности решения состоит в том, удалось ли избежать отрицательных побочных эффектов, снижающих конечную эффективность действия. | |
| Шаг седьмой. | Оценка риска. |
| Знать о существовании риска важно, но этого недостаточно. Необходимо определить его значимость. | |
| Шаг восьмой. | Принятие решения. |
| Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. | |
Рис.4. Этапы принятия управленческого решения