- упрочить свои позиции на рынке Санкт-Петербурга
- выйти на рынок Финляндии
- наладить производство на рынках других стран
Перед SWOT – анализом рекомендуется проводить PEST – анализ. Но мы не будем исследовать политические, экономические, социокультурные и технологические параметры в рамках PEST – анализа. Данная позиция обусловлена тем, что по этим же аспектам дается характеристика внешнего окружения организации в SWOT – анализе.
Итак, теперь, зная, что представляет собой рассматриваемая компания, мы можем приступить непосредственно к исследованию.
1. Анализ внешней среды.
С экономической точки зрения на фирму влияют следующие факторы:
• уровень инфляции
• курс доллара
• уровень цен на пленку и нитки
• уровень развитости конкурентов
Политические факторы, действующие на компанию:
• отношение Правительства РФ к региону Санкт-Петербург
• политические реформы (например, земельная, в результате проведения которой может увеличиться/уменьшиться арендная плата)
• налоговая политика
• государственное регулирование лёгкой промышленности
Социальные факторы:
• модные тенденции
• отношение людей к качеству жизни
• реакция людей на изменение цен
Среди технологических факторов можно выделить следующие:
• появление новых технологий в области вышивки и термопереноса (более совершенные вышивальные машины, термопрессы)
• совершенствование программного обеспечения
Что касается, покупателей (заказчиков), то это люди 20-60 лет, проживающие и работающие в Санкт-Петербурге и Ленинградской области. Представители этой категории озабочены продвижением своей фирмы, поэтому отслеживают новые методы, использующиеся для построения имиджа компаний. Они обращают внимание на качество продукции и уровень цен. При принятии решений эти люди могут опираться на существующие модные тенденции.
Поставщики – следующая категория, безусловно, оказывающая влияние на деятельность «Панды». Фирма находится в большой зависимости от них, так как пленка, нитки и ткани – основа исследуемого производства. Важно отметить, что компаний, занимающихся производством пленок, в Санкт-Петербурге, всего 3. Поэтому все организации, занимающиеся термопереносом, работают с одними и теми же поставщиками. Для «Панды» важны стоимость, регулярность и, естественно, качество поставок.
Еще один немаловажный слой населения, воздействующий на работу фирмы – конкуренты. Это довольно сильные, давно функционирующие на рассматриваемом рынке организации – «Зиг Заг», «Арт Райс», «ODR» и другие. Некоторые из них имеют более совершенное оборудование, которое позволяет расширить спектр предлагаемых услуг. Так, например, может осуществляться не только термоперенос, но и шелкография.
С другой стороны, на производство влияет такой фактор, как рабочая сила. Здесь следует учитывать высокие запросы в отношении заработной платы и соответствующий уровень квалификации. В городе находится очень много студентов, которые всегда готовы подработать. Следовательно, вакансия рабочего вряд ли будет открытой долгое время. Помимо того, сегодня ВУЗы выпускают в большом количестве программистов, поэтому здесь тоже проблем не должно быть.
2. Анализ внутренней среды.
Мы уже начали разговор о сотрудниках предприятия. Теперь продолжим его в рамках кадрового среза. Следует дополнить, что взаимоотношения руководителя и остального коллектива - дружеские, но не панибратские. Так как часть функций выполняют студенты, то одним из способов стимулирования высокой работоспособности является повышение зарплаты.
Кадровый срез тесно связан с организационным. Здесь следует сказать, что, несмотря на описанные отношения в коллективе, в «Панде», конечно же, существует иерархия: руководитель – подчиненные. Еще один момент: отсутствует жесткий график работы для студентов, что позволяет совмещать деятельность в компании с учебой.
Маркетинговый срез. Цены образуются путём суммирования стоимости исходных материалов и небольшой наценки. На данном этапе новые клиенты появляются, благодаря обзвонке и рекламе. Масштабные акции по продвижению фирмы не организуются.
И, наконец, финансовый срез. Компанией ежемесячно готовятся отчеты, показывающие, что «Панда» работает «в плюс». С клиентами ведется наличный и безналичный расчеты, с поставщиками – только наличный.
Учитывая влияние вышеописанных факторов, можно выделить следующие сильные и слабые стороны фирмы, её возможности и угрозы.
3. Сильные стороны:
• небольшой штат организации
• молодой и перспективный коллектив
• гибкая политика руководства
• сравнительно недорогие исходные материалы
• хорошая репутация у клиентов
4. Слабые стороны:
• нехватка собственного оборудования
• нехватка собственной рабочей силы
• небольшой офис
• отсутствие единого цеха
• дополнительные транспортные издержки
• недостаточно высокая прибыль
5. Возможности:
• расширение производственной линии
• выход на новые рынки
• налаживание работы с поставщиками других регионов
6. Угрозы:
• появление новых конкурентов
• увеличение цен на материалы
• растущее конкурентное давление
• снижение репутации
• банкротство
7. Стратегии развития.
На основе полученных данных мы определим стратегии, которые может использовать «Панда» для успешного развития.
На поле SO («силы – возможности») такими стратегиями могут быть:
Стратегия концентрированного роста. Мы предлагаем выход на новые рынки. Например, целесообразно открыть производство в Финляндии.
Стратегия интегрированного роста, а именно обратной вертикальной интеграции. Мы считаем, что достаточно эффективным будет приобретение производств настоящих поставщиков. Подобная политика снизит в дальнейшем расходы компании.
На поле ST («силы – угрозы») возможны следующие
действия:
Стратегия концентрированного роста. Но в данном случае предпочтительнее начать оказывать еще одну услугу. Таковой может быть шелкография.
Подобный шаг повысит конкурентоспособность, а, соответственно, увеличится количество клиентов.
Стратегия интегрированного роста, а именно горизонтальной интеграции. Мы предлагаем приобретение предприятий конкурентов. Например, можно соединиться с «Нинтой». Это улучшит производственную базу, повысит мощности фирмы.
И, в конце, концов, на одного конкурента станет меньше.
На поле WO («слабости – возможности») предлагаем использовать следующие стратегии:
Стратегия концентрированного роста. Так как слабостей у «Панды» всё же больше, чем сильных сторон, то наиболее эффективными, на наш взгляд, являются действия по усилению позиций на рынке. Сюда относится создание положительного устойчивого имиджа в регионе Санкт-Петербург и Ленинградская область, увеличение количества клиентов и другое.
Стратегия сокращения расходов также является целесообразной, так как прибыль у компании невелика, а цены на материалы растут.
Предполагаемые затраты потребуют больших финансовых вложений, поэтому сейчас необходимо снизить планку расходов. Например, используя возможность начала работы с другими поставщиками, существует вероятность покупки более дешевых материалов.
На поле WT («слабости – угрозы») необходимо осуществить следующее:
Стратегия диверсифицированного роста, а именно горизонтальной диверсификации. Мы считаем, что «Панде» необходимо наладить работу по предоставлению новой услуги. Это может быть пошив одежды, так как данное производство очень тесно связано с компьютерной вышивкой и термопереносом. Таким образом снизятся расходы на закупку футболок, спец.одежды и т.д.
Стратегия центрированной диверсификации. На наш взгляд, компания «Панда» может начать предоставлять новую услугу на базе уже существующих. Речь идёт о сублимированной печати. Здесь используются также термопресс и пленки, но сложность выполнения заказа гораздо выше. Такие действия приведут к увеличению прибыли без затрат на новое оборудование.
Конкурентоспособность также повысится.
Наиболее предпочтительной для компании «Панда» на данном этапе развития является стратегия усиления позиций на рынке Санкт – Петербурга и Ленинградской области. Это обусловлено тем, что у фирмы еще не хватает мощности для выхода на новые рынки, такие как Финляндия, например. Но при этом у компании все-таки существует ряд преимуществ, благодаря которым она является довольно сильным конкурентом в своем регионе. Поэтому следует укрепить свои позиции перед таким значительным шагом, как выход на новые рынки.
В то же время генеральная цель фирмы – выход на мировые рынки. А выбранная стратегия, безусловно, частично ведет к достижению поставленной планки.
При этом соотношение результатов с риском тоже говорит в пользу выбранной стратегии, так как приданной раскладке фирма практически ничего не «ставит на карту», а, наоборот, уменьшая свои слабости, улучшает сильные стороны, минимизирует угрозы и расширяет возможности.
Пожалуй, единственный минус такой стратегии – постепенное улучшение состояния фирмы, а не скачковое. Но, как говорится, «поспешишь – людей насмешишь».
Заключение
Итак, мы рассмотрели такой элемент стратегического планирования как SWOT – анализ.
Подводя итог, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения SWOT-анализа заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти, на первый взгляд, очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции.
Поэтому необходимо учитывать следующее:
Не нужно буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не «прогореть». Необходимо помнить, что предложенные модели придумали обычные люди, поэтому не следует ограничиваться прочитанным – нужно смелее развивать изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.