Смекни!
smekni.com

Особенности планирования, организации и оперативного управления совместным предприятием (стр. 4 из 4)

Таблица 4. Преимущества и недостатки совместных предприятий

Преимуществасовместных предприятий Недостаткисовместных предприятий
· Компании имеют возможностьнаиболее эффективнои быстро входить на новые рынки или начинать новое дело. Это происходит благодаря тому, что предприятия-партнеры делятся знаниями, опытом, связями, клиентской базой, имиджем и т.д. (Например, Sony– японская компания по производству электроники, а Ericsson– шведская телекоммуникационная компания. На первый взгляд, они не имели ничего общего. Однако знания, опыт, имидж каждой из компаний позволил наладить одно из крупнейших в мире производство мобильных телефонов.)· Компания, входящая в совместное предприятие, более застрахована вслучае неудач, нежели отдельная компания, т. к. риски делятся между партнерами.· Компания может получить доступ к большим ресурсам, включая новейшие технологии, ноу-хау, обучение персонала, новейшие знания в данной сфере, определенные материальные ресурсы, услуги и т.д. Также СП позволяет молодым поколениям предприятий приобретать опыт старших.· У компании появляется возможность глубокого изучения соответствующего рынка и приобретения опыта, необходимого для расширения деятельности на нем в долгосрочной перспективе;· Могут создаваться временные совместные предприятия, чтобы справиться с проектами, которые не по плечу отдельной компании. (Например, европейские ИТ-гиганты Nokia и SAP 27 октября 2009 г. заявили, что две компании создают совместное предприятие, предоставляющее услуги для защиты продуктов от контрафакта и пиратского распространения.)· Вход на рынки некоторых стран может быть практически невозможен без создания совместных предприятий с локальными компаниями. (Например, предприятия военно-промышленного комплекса или вход на рынки стран, которые проводят протекционистскую политику)· Валютный контроль страны может препятствовать вывозу капитала, поэтому компания не сможет финансировать новые зарубежные филиалы. Однако «Ноу-хау» компании могут быть использованы, чтобы позволить ей получить долю в совместном предприятии, где местный партнер может иметь доступ к необходимым фондам.· Руководство и рабочая сила является общей, что позволяет людям быть более специализированными, чем те, кто работает на независимом предприятии. · Меньшая гибкость совместного предприятия по сравнению с независимым, т. к. существуют определенные договорные обязательства между партнерами. Таким образом, стороны лишены свободы действия и принятия решений. А некоторые договорные обязательства могут препятствовать и выгодным сделкам отдельной компании. (Например, если создать совместное предприятие с Ericson, то уже будет очень сложно наладить сотрудничество с Nokia, и если вдруг Ericson ослабнет, то это на себе почувствуют и все ее компании-партнеры.)· Необходимо время и силы, чтобы построить эффективное сотрудничество с другой компанией. Может возникнуть множество проблем в данном процессе, если:a. цель сотрудничества не на 100% понятна или не донесена до всех вовлеченных сторонb. существуют конфликты интересовc. существует дисбаланс в уровнях опыта, размерах инвестиций или активов, внесенных в совместное предприятияпартнерами.d. межкультурныенепонимания, различные стили управления, различные стили ведения бизнесаe. партнеры не предоставляют друг другу достаточно информации, помощи, поддержки на ранних стадияхf. существует дисбаланс в размерах и благосостоянии предприятий-партнеров, а следовательно у таких предприятий будет разное отношение к рискованным проектам.· Возможна ситуация, когда уникальные технологии или ноу-хау, предоставленные партнеру, становятся общеизвестными. Также возможна ситуация, когда бывшие партнеры становятся конкурентами, которые, владея знаниями, технологиями и информацией отдельной компании, могут эффективнее действовать на рынке, негативно влияя на успех первой.· Возможна потеря репутации/ денег компанией, в случае, если партнер совершил ошибку или действовал непрофессионально, потерпел неудачу, понес убытки и т.д.· Зачастую более сильная фирма-партнер поглощает полностью СП, становясь его хозяином; согласно исследованию 150 предприятий, созданных с участием японского капитала, три четверти из них в итоге были поглощены японскими партнерами· Создание СП может спровоцировать антимонопольные действия в том случае, если иностранный партнер – основной существующий конкурент на национальном рынке

Заключение

Совместное предприятие представляет собой один из типов стратегических альянсов, сложную форму международного экономического сотрудничества. Важной особенностью данного типа альянсов является долговременное комплексное взаимодействие между партнерами в рамках совместного планирования, организации и управления созданной ими компании. Основными целями создания СП являются 1) улучшение конкурентных позиций компании; 2) выход на новый рынок; 3) получение доступа к ресурсам партнера. Для успешного функционирования нового предприятия необходимо, чтобы были совместимыми цели создающих его компаний и чтобы были достигнуты соглашения по ключевым вопросам планирования и организации предприятия.

Четкое планирование совместного предприятия – залог его будущего успеха. Важными шагами планирования являются определение стратегических целей и ожиданий от совместного предприятия, выбор делового партнера и разработка согласованной стратегии. Особое внимание следует уделить составлению договора, чтобы избежать недопонимания между партнерами в будущем.

Организационная структура совместного предприятия зависит от стратегических целей материнских компаний. Каждая из компаний-партнеров также выбирает тот уровень участия в управлении совместным предприятием, который позволит ей лучше всего достичь поставленных целей.

Список использованных источников

1. Deresky, H. International Management: Managing Across Borders and Cultures. – NJ: Pearson Education Inc, Upper Saddle River, 2006. – 508 p.

2. Володько В.Ф. Международный менеджмент. – Мн: Амалфея, 2009. – 449 с.

3. Кузнецова Г.В. Организация предпринимательской деятельности с участием иностранного капитала.: Теорет. Курс. – М., 2003. – 154 с.

4. Кузьмина, Т.Н. Международный менеджмент. – М: ИД ФБК-ПРЕСС, 2006. – 240 с.

5. Международный менеджмент / Под ред. Пивоварова С.Э., Тарасевича Л.С., Майзеля А.И. – СПб: Питер, 2001. – 575 с.

6. Joint Ventures: What, Why and How. – [Electronic resource]. – Mode of Access: http://www.1000ventures.com. – Date of Access: 31.10.2009

7. Moonhaeng Lee. Managing a Joint Venture: A Case Study of Participants’ Roles and Conflicts.– [Electronic resource]. – Mode of Access:http://www.jombs.com/articles/2006324.pdf. – Date of Access: 31.10.2009

8. Randall Schuler, Ibraiz Tarique. International Joint Venture System Complexity and Human Resource Management.– [Electronic resource]. – http://www.rci.rutgers.edu/~schuler/mainpages/IJVComplexity_%20SchulerTarique % 20-Ingmar.pdf Mode of Access: – Date of Access: 31.10.2009

9. The Bharti – Wal-Mart Retail Joint Venture – Business Strategy Micro Case Study. – [Electronic resource]. – Mode of Access: http://www.icmrindia.org/business % 20Updates/micro % 20casestudies/Business % 20Strategy/MCBS0008.htm. – Date of Access: 31.10.2009

10. Голобокова Г.М. Международные совместные предприятия. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://enbv.narod.ru/text/Econom/management/mejd_management/str/34.html. – Дата доступа: 03.11.2009

11. Инвестиционный кодекс Республики Беларусь \ Национальный правовой интернет-портал. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.pravo.by/webnpa/text.asp? RN=HK0100037 – Дата доступа: 29.10.2009

12. Проведение переговоров при образовании совместного предприятия. – Электронный ресурс. – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/education/adviser/337926/. – Дата доступа: 01.11.2009