Внешняя среда, оказывающая через возможность через возможность заключения экспортных контрактов доминирующее влияние на экономическое и финансовое состояние ОАО «КЧХК», является в высшей степени изменчивой, слабо предсказуемой, отличающейся высоким уровнем конкурентоспособности.
К числу основных факторов макросреды, активно влияющих на состояние ОАО «КЧХК» были отнесены:
· Состояние российской экономики. В отношении нашего предприятия снижение роли государства, как планового органа, полностью обеспечивающего предприятие объемами работ, ресурсами всех видов и потребляющим всю его практически монопродуктовой товарной политикой, ориентированной на госзаказ, привело к особенно негативным последствиям.
· Политические факторы и международные события. Ослабление политического влияния России на международной арене привело к значительному сокращению её присутствия на международном рынке химической продукции.
С точки зрения влияние на наше предприятие микросреды были выявлены следующие основные факторы:
· Потребители. С переходом к рыночной экономике влияние этого фактора на все российские предприятия, в том числе и на ОАО «КЧХК», резко возросло. Более того, именно для нашего предприятия появление «нового игрока» в лице потребителя стало одним из наиболее существенных моментов, определяющих стратегию его выживания и развития. Это связано с тем, что, основной продукцией является для которой отношения с потребителем носят достаточно специфический характер. Сейчас, в условиях достаточного резкого снижения госзаказа, предприятие вынуждено «повернуться лицом» к «обычным» потребителям, обнаружив при этом недостаточное знание потребительского рынка по выпускаемой продукции ГП и ТНП с одной стороны, и, сталкиваясь с тенденцией его быстрого изменения, с другой. Ярким применением изменения потребности рынка может служить ситуация с искусственными клапанами сердца.
· Конкуренты. Практически во всех сферах деятельности нашего предприятия нам приходится сталкиваться с конкуренцией иностранных фирм. Все это требует от предприятия постоянного внимания к требованиям рынка, быстрой реакции на изменения, постоянной работы над изменением качеством продукции при одновременном контроле за ценой изделия.
· Поставщики. Данный фактор стал достаточно сильно влиять на товарную политику предприятия в последнее время в связи с ростом монополизации производства некоторых видов продукции, особенно производства серной кислоты.
Анализ внешней среды ОАО «КЧХК» указывает на достаточно резкое возрастание её нестабильности и неопределенности, повышения уровня её конкуренции как в области химической продукции, так и в области товаров нехимического назначения. Анализ внешней среды ОАО «КЧХК» оценивается по следующим товарным направлениям:
Гражданская продукция
Товары народного потребления
Типы конкурентного окружения
| Характеристики | Уровни турбулентности среды | |||
| Стабильный | Реагирующий | Ожидающий | Инициативный | |
| Структура рынка | Монополия | Олигополия | Олигополия | Конкуренция |
| Давление покупателей | Нет | Слабое увели-чивающийся | Слабое замед-ляющийся | Очень сильное |
| Темпы роста | Медленный стабильный | Увеличивающийся стабильный | Замедляющийся колеблющийся | Быстрый коле-блющийся |
| Стадии жизненного цикла отрасли | Зрелость | Ранний рост | Поздний рост | Возникновение |
| Рентабельность | Высокая | Высокая | Умеренная | Низкая |
| Дифференциация товара | Нет | Низкое | Умеренное | Высокое |
| Жизненный цикл товара | Длинные | Длинные | Короткие | Короткие |
| Частота появления новых товаров | Очень низкая | Низкая | Умеренная | Высокая |
| Эффект масштаба | Большой | Большой | Умеренные | Низкий |
| Капиталоинтен- сивность | Высокая | Высокая | Умеренная | Низкая |
| Критические факторы успеха | Контроль рынка | Доля рынка и производственные затраты | Подход к покупателю | Предвидение потребностей и возможностей |
| Средний уровень: 2,27 | ||||
Таблица 6
Типы предпринимательского окружения
| Характеристики | Уровни турбулентности среды | |||
| Стабильный | Реагирующий | Ожидающий | Инициативный | |
| Стадия жизнен-ного цикла спроса | Угасание роста или фаза зрелости | Ранний рост | Завершается рост | Возникновение или упадок |
| Темп роста спроса | Медленный | Ускоряющийся | Замедляющийся | Быстрое ускоре-ние или замедление |
| Изменчивость технологии | Медленная | Медленный | Быстрый | Прерывистый |
| Изменчивость структуры рынка | Медленная | Умеренная | Медленная | Прерывистая |
| Вероятность прорывов | Низкая | Низкая | Умеренная | Высокая |
| Социальное давление | Нет | Умеренное | Сильное | Очень сильное |
| Разнообразие технологий | Нет | Низкое | Умеренное | Высокое |
| Потребность в капитале | Низкая | Высокая | Умеренная | Очень высокая |
| Рентабельность | Высокая | Высокая | Умеренная | Низкая |
| Уровень устаревания технологии | Низкий | Низкий | Высокий | Прерывистый |
| Интенсивность технологий | Низкая | Низкая | Высокая | Высокая |
| Средний уровень: 2,27 | ||||
Таблица 7
При анализе типов конкурентного и предпринимательского окружения было выявлено, что средние оценки турбулентности конкурентного окружения и турбулентности предпринимательского окружения равны, что соответствует реагирующему уровню турбулентности.
На основании исследования внешней среды предприятия выявлено, что предприятию необходима диверсификация продукции, конкурентное поведение.
Анализ внешней среды ОАО «КЧХК» указывает на возрастание её нестабильности и неопределенности, повышения уровня её конкурентности как в области химической продукции, так и в области товаров нехимического назначения.
4.Постановка целей.
Девиз предприятия: «Своим трудом прославим мы Россию».
Миссия ОАО «КЧХК»: производство качественной продукции, полностью удовлетворяющей разнообразные потребности покупателей как внутри страны, так и за её пределами, обеспечивающее лидирующее положение на рынке.
Долгосрочные цели ОАО «КЧХК» на 5 лет.
1. Среднегодовые темпы роста производства и реализации увеличить на 12% - 15%
2. Экономическая рентабельность активов 10% - 12% находятся в пределах оптимального уровня
3. Доля рынка по производству минеральных удобрений 40%
4. Цель гибкость освоить 3-5 новых товаров.
Краткосрочные цели 1 год
1. Обеспечить ежегодное увеличение объемов товарной продукции не менее чем на 5%;
2. Уменьшить дебиторскую задолженность не менее чем на 70% от имеющейся на начало года;
3. Достичь сокращения по всем видам энергоресурсов на 3%;
4. Достичь сокращения трудоемкости на 6,5%;
5. выполнить обязательства администрации предприятия по обеспеченью социальных льгот и гарантий для работников предприятия, предусмотренных коллективным договором, в том числе и повышению заработной платы не менее чем на 20%;
Внешнеэкономические цели - социальная организация
Внеэкономические цели:
1. Предоставлять работникам предприятия ссуды на строительство жилья.
1. 5% от чистой прибыли использовать для решения социальных вопросов работников предприятия;
2. содержания социальной сферы;
3. оказания благотворительной помощи;
4. укрепления здоровья работников предприятия.
Цель «Гибкость»:
1.Осваивать 1-3 вида новой продукции и год;
2.Расширять рынки сбыта продукции, 80% продукции продавать через крупных оптовых посредников.
5. Конкурентный анализ фирмы.
Рассмотрим потенциал предприятия на основе СВОТ анализа.
| Возможности | Угрозы | |
| Сильные стороны 1.Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов; 2.Высокотехнологичное оборудование и прогрессивность технологий; 3.Восприимчивость к новым разработкам; 4.Хорошая материальная база для НИОКР; 5.Высокопрофессиональные производственные кадры; 6.Своя база профессиональной подготовки; 7.Наличие доходов в твердой валюте. | СИВ Возможность производить продукцию на уровне мировых стандартов, высокотехнологичное оборудование, высокопрофессиональные кадры, наличие доходов твердой валюте при реструктуризации должно способствовать выходу на рынок с новой повышенного качества продукцией. | СИУ Несмотря на непростую экономическую ситуацию предприятие должно находить пути развития используя свои возможности и наработанную долю рынка в России и за рубежом. |
| Слабые стороны 1.Предприятие не имеет достаточных инвестиционных возможностей; 2.Отсутствие четких целей и стратегий развития предприятия; 3.Недостаточный уровень маркетинговых исследований; 4. Высокая текучесть кадров; 5.Устаревшая система управления персоналом и стимулирования труда. | СЛВ Необходимо корректировать управленческую структуру, совершенствовать технологии управления: прогнозирование и планирование. | СЛУ Необходима выработка четких целей стратегий развития предприятия, основанная на предотвращении угроз и ликвидации слабых сторон предприятия. |
Анализ таблицы СВОТ показывает, что предприятие обладает высоким потенциалом. Возможности предприятия превышают угрозы. Предприятие так же имеет все шансы избавиться от большинства слабых сторон.