регистрация / вход

Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на примере гостиницы

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом 1.1. Понятие, цели и функции управления персоналом 1.2. Персонал как фактор эффективности деятельности предприятия

Оглавление

Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления персоналом

1.1. Понятие, цели и функции управления персоналом

1.2. Персонал как фактор эффективности деятельности предприятия

1.3. Технология функционирования современной системы управления персоналом

Введение
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.
Эта деятельность заключается в формировании системы управления персоналом ,планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения работников.
Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое обеспечение системы управления персоналом. Руководители и специалисты подразделений системы управления персоналом организации также решают вопросы оценки деятельности структурных подразделений организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.
Управление персоналом – понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Практика показывает, что в управлении персоналом как составной части менеджмента в организации имеются два крайних подхода – технократический и гуманистический. При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства. Гуманистический подход подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Согласно второму подходу эффективность функционирования организации зависит не только от соответствия численности и профессионально – квалификационного состава персонала заданным требованиям, но во многом и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д.
Из общих функций управления персонала особое значение приобретают тщательная разработка методов стимулирования, дифференцированный подход к трудовому потенциалу при выработке общих для всех отделений принципов и правил работы с персоналом (планирование трудовых ресурсов, разработка и осуществление программ развития персонала, его ротация и др.), улучшение условий труда. Особое значение имеет организационная культура фирмы.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого предприятия.
Система управления персоналом представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции.
Успех работы любой организации обеспечивают работники. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства – персоналом предприятия.
Вполне естественно, что на каждом крупном предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки персонала, в обеспечении их занятости с учетом интересов фирмы и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т. д.
Известно, главный потенциал любого предприятия заключен в персонале. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют фирме существовать.
Без людей не может быть организации, без квалифицированного персонала ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями внутри предприятия (организации).
Успехи ведущих западных фирм в обеспечении высокого качества турпродукта, его быстрого обновления, снижении издержек производства и интеграции усилий персонала связаны с тем, что в них созданы высокоэффективные системы руководства персоналом.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по совершенствованию управлению персоналом на гостиничном предприятии является одним из необходимых условий повышения производительности труда, а следовательно, повышение прибыли гостиницы в целом.

Целью данной работы является изучение и анализ проблем управления персоналом, а также разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в сфере гостиничного бизнеса, на примере гостиницы "Питкяранта".

Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи :

1) Рассмотреть персонал как фактор эффективности деятельности предприятия;

2) Проанализировать формирование системы управления персоналом на предприятии;

3) Изучить специфику управления персоналом в сфере гостиничного бизнеса;

4) Проанализировать системы управления персоналом в гостинице "Питкяранта";

5) Разработать проект мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом в гостинице "Питкяранта" .

Теоретической и методологической основой исследования послужили положения экономической теории, общей теории управления, экономики и менеджмента, экономического анализа.

Объектом исследования является система управления персоналом гостиницы "Питкяранта".

1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

1.1. Понятие, цели и функции управления персоналом

Термин «управление» - это всеобъемлющее понятие, вĸлючающее в себя действия всех лиц, принимающих решения, в ĸоторые входят процессы планирования, оценĸи, реализации проеĸта и ĸонтроля. В неĸотором смысле плановые и оперативные решения неразличимы, хараĸтерным признаĸом служит лишь порядоĸ их следования. Будучи не в силах справиться со сложными и трудными проблемами, мы сĸлонны заменять их более легĸими [38, стр.40].

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование», или «линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Направления развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к доминированию автократических (авторитарных) подходов к образованию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Управление персоналом - сфера деятельности руĸоводящего состава организации, руĸоводителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффеĸтивности работы организации за счет повышения эффеĸтивности работы с ее сотрудниĸами психологичесĸими, правовыми, эĸономичесĸими и другими методами [12, стр.38-39].

Управление персоналом заĸлючатся:

- в формировании системы управления персоналом;

- в планировании ĸадровой работы;

- в проведении марĸетинга персонала;

- в определении ĸадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Между целями и фунĸциями существуют определенные различия. Цель - это состояние, ĸ ĸоторому стремятся, а фунĸция - это фаĸтичесĸое действие.

Цели организации хараĸтеризуются тремя признаĸами:

-они отражают желаемые состояния в будущем;

-они обозначают эти состояния ĸонĸретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работниĸов предприятия;

-их официально утверждают, а руĸоводство предприятия одобряет.

Цели выполняют три фунĸции:

-управления;

-ĸоординации;

-ĸонтроля [26, стр.17].

Цели - это стимул для поведения, поэтому они управляют поведением. По мнению автора работы, они позволяют и стимулируют взаимное согласование поведения и в этом смысле выполняют ĸоординирующую фунĸцию. И наĸонец, цели определяют выработĸу ĸритериев для ĸонтроля.

Управление персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий и предполагает:

-определение целей и основных направлений работы с персоналом;

-определение средств, форм и методов осуществления поставленных целей;

-организацию работы по выполнению принятых решений;

-ĸоординацию и ĸонтроль за выполнением намеченных мероприятий;

-постоянное совершенствование системы работы с персоналом [12, стр.40-41].

Когда общая стратегия организации осознана, становится возможным установить индивидуальные фунĸции управления персоналом, ĸоторые будут совмещаться с ней (стратегией) наилучшим образом.

Необходимость согласования между собой стратегии управления персоналом и стратегии предпринимательства охватывает основные фунĸции управления и вĸлючает:

-подбор, наем и формирование персонала организации для наилучшего достижения целей производства;

-оценĸу персонала;

-развитие организационной струĸтуры и морального ĸлимата предприятия, способствующих проявлению творчесĸой аĸтивности ĸаждого работниĸа;

-наилучшее использование потенциала работниĸов и его вознаграждение.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда.

Ниже в табл. 1.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом. При определении круга задач по управлению персоналом условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа Основные задачи этапа

Определение потребности в персонале

Обеспечение потребности в персонале

Мотивация результатов труда и поведения персонала

Обеспечение процесса управления персоналом

Использование персонала

Развитие персонала

Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале

Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка

Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени

Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики

Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала

Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

1.2. Персонал как фактор эффективности деятельности предприятия

Термин "персонал" (идентично термину "кадры") объединяет составные части трудового коллектива. К персоналу мы относим всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой труда с использованием средств труда. В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работника.

Под персоналом понимается полный личный состав наемных работников. Та его часть, которая состоит в штате организации, называется кадрами. С точки зрения статистики персонал (кадры) характеризуются структурой, численностью и в целом и по отдельным группам.

С социально-производственной точки зрения, иными словами, по той роли, которую работники играют в организации и в процессе достижения ее целей, те же термины называют уже совершенно иные понятия.

Кадрами (трудовыми ресурсами) могут быть названы люди-«винтики», люди - безропотные исполнители, которые по сути, мало чем отличаются от станков. Их надо всего лишь содержать «в исправном состоянии» (для этого достаточно платить минимальную заработную плату, обеспечивать сносные условия труда и совсем не обязательно относиться к ним как к личностям) [5, стр.10-11].

Кадры (трудовые ресурсы) можно тасовать как карточную колоду, двигать как шахматные фигурки, использовать как рабочий скот, иногда протягивая пряник, а иногда пуская в дело кнут. Поэтому управление кадрами (трудовыми ресурсами) в качестве объекта имеет лишь процессы найма, минимального обучения (повышения квалификации), перемещения по горизонтали или вертикали, увольнения, определения сферы деятельности, норм выработки, условий вознаграждения.

Когда мы говорим о персонале, то предполагаем, что к работникам относятся уже как к людям, но к людям вообще, лишенным индивидуальных различий, т. е. однородной, безликой массе.

Но так же, как кадрами, персоналом управлять уже нельзя: приходится учитывать, что работникам необходимо создавать комфортные физические, социальные и психологические условия труда.

Поэтому в рамках управления персоналом, в отличие от кадрового управления, всем этим вопросам уделяется весьма значительное внимание (формируется благоприятный морально-психологический климат, налаживается социальное партнерство, улаживаются конфликты и т. п.).

Сегодня персонал является стратегическим фактором, определяющим будущее организации, что превращает его в человеческие ресурсы - совокупность личностей, каждая из которых обладает особой индивидуальностью, интеллектом, способностью к саморазвитию, творчеству. Причем если прежде деятельность работников определялась потреблением других ресурсов (прежде всего машин), то сегодня положение стало диаметрально противоположным: эффективность их использования всецело зависит от людей [15, стр.12-13].

Но сегодня люди рассматриваются уже не просто как личности, сами по себе, а в социально-культурном аспекте, т. е. действующими в единой команде и объединившись на добровольной основе, в результате чего на повестку дня встало управление человеком.

По характеру трудовых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих.

Рабочие непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Рабочие классифицируются также по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу.

Служащие осуществляют организацию деятельности людей, управление производством, административно-хозяйственные, финансово-бухгалтерские, снабженческие, юридические, исследовательские и другие функции.

Служащие относятся к профессиональной группе лиц, занятых преимущественно умственным, интеллектуальным трудом. Они объединяются в несколько подгрупп.

Прежде всего, это руководители, осуществляющие функции общего управления. Условно их подразделяют на три уровня: высший (организации в целом), средний (основных структурных подразделений), низовой (работающий с исполнителями). К руководителям относят также их заместителей и главных специалистов, государственных инспекторов. В совокупности они образуют администрацию, в состав которой также включают отдельных лиц, не относящиеся к руководству, но выполняющих вспомогательные управленческие, функции, например, сотрудников кадровых служб.

Другой наиболее многочисленной подгруппой служащих являются специалисты различного профиля. Они заняты созданием и внедрением и производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это - экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ.

Специалисты могут быть "главными", "ведущими" "старшими" или иметь категорию, характеризуемую номером. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег - рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчиненных. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет еще и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

В рамках статистического подхода персонал, как уже говорилось, - это полный личный состав наемных работников организации (за исключением руководства). Он обладает определенными количественными и качественными характеристиками (численность, структура, возраст, опыт, стаж и проч.) и выполняет различные производственно-хозяйственные функции. Та часть персонала, которая официально числится в штате, называется кадрами.

В штате лучше держать работников, выполняющих постоянные обязанности, а с остальными заключать временный договор. Например, 80% американских компаний пользуются услугами временных сотрудников.

Кадровое ядро, формируемое с учетом внедрения перспективных технологий, есть основа конкурентного преимущества любой организации [40, стр.32].

Состав и численность персонала определяются перечнем должностей, устанавливаемым администрацией для обеспечения потребностей производства в зависимости от его функциональной, технологической и организационной структуры. Его качественные параметры обусловлены требованиями к уровню квалификации работников, а количественные - объемом выпуска, трудоемкостью, сложностью продукции, степенью автоматизации и компьютеризации технологических процессов.

Обычно персонал формируется целенаправленно, что позволяет оптимизировать его численность, профессиональную и квалификационную структуру, обеспечить рациональное распределение трудовых функций и загрузку работников, их состав с различным функциональным содержанием труда. Конечная цель формирования персонала - создание работоспособного трудового коллектива.

Численность персонала определяется содержанием, масштабом, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.

При расчетах численности персонала на основе статистических методов и экспертных оценок используют:

-нормы времени, необходимого для выполнения работы;

- нормы численности;

- коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

- величину полезного фонда времени;

- нормы обслуживания и т. п [41, стр.57-59].

Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т. е. количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

В списочный состав работников на каждый календарный день включаются как фактически работающие, так и отсутствующие по каким-либо причинам. Не включаются совместители, работники для разовых и специальных работ, привлекаемые на основе специальных договоров, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие [21, стр.87].

В условиях дефицита кадров списочная численность может существенно отличаться от нормативной (в том числе, и вследствие невозможности нанять лучших людей и нежелания брать худших). Целесообразно постоянно контролировать соотношение этих двух показателей в абсолютном и в относительном выражении и не допускать их значительного расхождения.

Списочная численность на определенную календарную дату включает всех работников, в том числе принятых с данной даты, и исключает всех уволенных, начиная с нее. В ее составе выделяют три категории лиц:

1. Постоянные, принятые в организацию бессрочно либо на срок более одного года по контракту.

2. Временные, принятые на срок до 2 месяцев, а для замещения временно отсутствующего лица - до 4 месяцев.

3. Сезонные, принятые на работу, носящую сезонный характер, на срок до 6 месяцев.

Не включаются в списочную численность и относятся к работникам несписочного состава внешние совместители, лица, привлеченные для разовых и специальных работ, работающие на основе договоров гражданско-правового характера, направленные на учебу с отрывом от производства и получающие стипендию за счет предприятия и некоторые другие.

Списочная численность персонала ежедневно учитывается в табельных записях, в которых отмечаются все работники - как присутствовавшие на работе, так и отсутствовавшие по тем или иным причинам. Таким образом, с точки зрения учета она представляет собой общую сумму явок и неявок на работу.

Списочная численность персонала может рассматриваться не только как моментная, но и как средняя величина за некоторый период - месяц, квартал, год. Так, среднесписочная численность за месяц - это сумма явок и неявок по дням, отнесенная к календарному числу дней. При этом показатели за выходные и праздничные дни приравниваются к предшествующим рабочим.

1.3. Технологии функционирования современной системы управления персоналом

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала и др. Сюда же следует отнести вопросы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, управления безопасность персонала.

Основу современной концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупненно можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый – иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Второй – культура, т. е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок, сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю, перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций (рис. 1).

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Рис. 1.3.1 Состав подсистем системы управления персоналом организации

Подсистема управления и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала осуществляет: обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами и стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правого обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис. 2).

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Рис. 1.3.2 Укрупненное дерево целей системы управления персоналом организации

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании системы управления персоналом организации. Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов, присущих им общих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы.

Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Комплексный анализ деятельности ООО "Питкяранта"

2.1.1 Общая характеристика ООО "Питкяранта"

Гостиница "Питкяранта" представляет собой пятиэтажное, однокорпусное здание, расположенное рядом с железнодорожным вокзалом и является самой крупной, современной гостиницей в городе.

Номерной фонд состоит из 90 комфортабельных номеров категорий "апартаменты", "люкс", "полулюкс" и "бизнес-класс". Вместимость гостиницы 148 мест. Во всех номерах гостиницы есть санузлы, телевизоры, мини-бары, телефоны, бесплатный комплект принадлежностей и косметики для ванной. Уборка номера горничной производится ежедневно. Смена постельного белья производится 1 раз в 3 дня. Смена полотенец происходит ежедневно. Все номера оснащены рекламно – информационными материалами: информационным справочником, телефонным справочником, перечнем предоставляемых гостиницей услуг, противопожарной инструкцией.

Гостиница предоставляет возможность проводить презентации, семинары, конференции, деловые встречи и переговоры. В ней располагается конференц-зал на 40 мест, обустроенный мебелью, экраном и проектором. Также предоставляются услуги факсимильной связи, копировальной техники. Возможна организация экскурсий на Валаам и другие острова Ладожского озера, походов в окрестностях Питкяранты, рыбалки, походов за грибами и ягодами.

Лобби-бар расположен на первом этаже гостиницы. Утором здесь накрываются столы для завтрака, который включен в стоимость проживания и представляет собой шведский стол. Также в баре – большой ассортимент напитков.

Персонал гостиницы носит форменную одежду, вид которой зависит от дифференцирования по должностям.

2.1.2 Анализ организационной структуры управления ООО "Питкяранта"

Сущность организационной структуры - в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника.

Организационная структура гостиницы "Питкяранта" позволяет установить взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективной работы руководство должно распределить среди сотрудников все те задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия. Но если существующие задачи не будут делегированы, значит, руководитель должен будет выполнять их сам.

2.1.3 Анализ объемов и ассортимента предоставляемых услуг ООО "Питкяранта"

Гостиница предлагает гостям следующие услуги:

1. Круглосуточный прием и размещение гостей;

2. Лобби-бар (большой выбор закусок и широкий ассортиментов напитков);

3. Конференц-зал

Рассмотрим динамику реализации услуг в гостинице "Питкяранта (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Динамика реализации услуг в ООО "Питкяранта"

Показатель Единица измерения 2007 год 2008 год 2009 год
Объем реализации услуг

тыс.р.

82680 119784 134040
Абсолютный прирост базисный

тыс.р.

-

37104 51360
Абсолютный прирост цепной

тыс.р.

-

37104 14256
Темп роста базисный

%

-

144,9 162,1
Темп роста цепной

%

-

144,9 112,0
Темп прироста базисный

%

-

44,9 62,1
Темп прироста цепной

%

-

44,9 12,0

Среднегодовой темп роста можно рассчитать по среднегеометрической взвешенной:

Тр = √1,0 * 1,449 * 1,12 = 1,274 = 117,5%

Среднегодовой темп прироста:

Тпр = 117,5 – 100,0 = 17,5%

Динамику реализации услуг можно также изобразить графически (рис. 2.1.1., рис. 2.1.1.).

Рис. 2.1.1.

Динамика объемов реализации услуг в ООО «Питкяранта»

Изучив динамику реализации услуг за 2007 – 2009гг., можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия имеет положительную тенденцию роста объемов реализации услуг.

Обобщающую характеристику изменений ассортимента предоставляемых услуг дает одноименный коэффициент, уровень которого определяется следующим образом:

К = Объем услуг, принятый в расчет ÷ Базовый объем реализации услуг

В расчет данного коэффициента принимается фактический объем услуг каждого вида в отчетном периоде, но не более планового прошлого периода.

Рассчитаем его величину по данным следующей таблицы:

Табл. 2.2

Анализ выполнения плана реализации услуг ООО «Питкяранта» за 2009г.

Услуга Объем реализации услуг, тыс. руб.
План. Факт. +, - % к плану
Проживание гостей 105 000 132 480 +27 480 +26,2
Лобби-бар 1 500 1 200 -300 -20,0
Конференц-зал 310 360 +50 +16,0
Итого 116 800 134 040 +27 230 +22,2

Из таблицы видно, что за отчетный период план по реализации услуг перевыполнен на 22,2%

Вернемся к выше указанному коэффициенту.

К = (105 000 + 1 200 + 310) ÷ 116 800 = 0,912

Судя по величине этого коэффициента, произошли существенные изменения в ассортиментной политике предприятия: значительно увеличился выпуск первой и третьей услуг и сократился второй.

2.1.4 Анализ производительности труда ООО "Питкяранта"

Производительность труда рассчитывается как отношение валовой продукции к численности персонала. Таким образом, производительность труда в 2008 году составила около 2 260 тыс.р. на одного работника, а в 2009 году – 2 529 тыс.р. Так как численность персонала осталась прежней, то повышение производительности труда произошло вследствие увеличения объема валовой продукции. Рассмотрим, какие факторы оказали влияние на это изменение (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Данные для анализа производительности труда в ООО "Питкяранта"

Показатель Ед.изм. Усл.обозн. Период Изменение
2008г. 2009г. +/- %
1. Объем реализации услуг тыс.р. ВП 119 784 134 040 + 14 256 +11,90
2. Средне-списочная численность работников чел. СЧР 53 53 - -
3. Среднее число дней, отработанное одним работником за год дни СЧД 276 276 - -
4. Средне-дневная выработка одного работника тыс.р. СДВ 8,1887 9,1632 + 0,9745 +11,90

Производительность труда в 2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 11,9% повышение этого показателя связано с увеличением выручки на 14 256 тыс.руб.

ВП = СЧР × СЧД × СДВ

Влияние факторов на объем выпуска продукции рассчитываем способом цепных подстановок:

1). ВП2008 = СЧР2008 × СЧД2008 × СДВ2008 = 119 784 тыс.р.

ВПусл1 = СЧР2009 × СЧД2008 × СДВ2008 = 119 784 тыс.р.

ВПусл2 = СЧР2009 × СЧД2009 × СДВ2008 = 119 784 тыс.р.

ВП2008 = СЧР2009 × СЧД2009 × СДВ2009 = 134 040 тыс.р.

2). ∆ВП (СЧР) = ВПусл1 – ВП2008 = 0

∆ВП (СЧД) = ВПусл2 – ВПусл1 = 0

∆ВП (СДВ) = ВП2009 – ВПусл2 = 14 256 тыс.р.

3). Проверка:

∆ВП = ВП2009 – ВП2008 = 14 256 тыс.р.

∆ВП = 0 + 0 + 14 256 = 14 256 тыс.р.

Таким образом, увеличение валовой продукции в 2009 году на 14 256 тыс.р. было вызвано ростом среднедневной выработки одного работника (+ 0,9745 тыс.р.).

Следовательно, на повышение производительности труда в 2009 году также повлиял рост среднедневной выработки одного работника.

Подытожим изменения, произошедшие в деятельности гостиницы в сравниваемые периоды (табл. 2.4).

Табл. 2.4

Анализ деятельности ООО «Питкяранта»

Наименование показателя 2008 г . 2009 г . Изменения
+/- %
1 Выручка 119784 134040 + 14 256 +11,90
2 Себестоимость 97 055 102 426 5371 5,5
3 Стоимость ОФ 6 645 6 711 +66 +0,99
4 Численность работающих 53 53 0 -
5 ФОТ 4 551 4 756 +205 +4,5
6 Балансовая прибыль (с.1 – с.2) 22 729 31 614 +8 888 +39
7 Рентабельность производства (с.6/с.2)х100 23,4 30,8 7,4 х
8 Рентабельность продаж (с.6/c/1)х100% 19 23,5 4,5 х
9 Производительность труда(с.1/c.4) 2 260,08 2 529,06 +268,98 +11,90
10 Фондоотдача (с.1/с.3) 18,03 20 +1,97 +10
11 Средняя заработная плата(с.5/с.4) 85,9 89,7 3,8 +4,4

2.1.5 Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и использования фонда оплаты труда в ООО "Питкяранта"

Обеспеченность предприятия персоналом определяем путем сравнения фактического количества работников с плановой потребностью в целом и по отдельным должностям (табл. 2.5). Такое сравнение дает возможность установить правильно ли подобран и расставлен персонал.

Таблица 2.5

Обеспеченность трудовыми ресурсами за 2009 год в ООО "Питкяранта"

Трудовые

ресурсы

Численность план Численность факт Процент обеспеченности
Среднесписочная численность персонала, в том числе: 58 53 91,4
ген. директор 1 1 100
управляющий 1 1 100
гл. бухгалтер 1 1 100
бухгалтер 1 1 100
руководитель службы размещения 1 1 100
сотрудник службы размещения 7 4 57
старший охранник 4 4 100
охранник 16 16 100
администратор лобби-бара 1 1 100
повар 3 3 100
официант 5 3 60
бармен 4 4 100
посудомойка 3 3 100
горничная 10 10 100

Обеспеченность предприятия персоналом составляет 91,4%, что вполне приемлемо для эффективной работы, т.к. недостающие 8,6% - это, в основном, работники, необходимые в качестве замены на периоды очередных и учебных отпусков, а также отпусков по больничному листу. Хотя в подборе и расстановке работников не существует необходимости кардинальных изменений, но, если учесть, что одной из причин поступления жалоб является невозможность доставки заказа из лобби-бара в номер, следует иметь в виду: проблема с нехваткой обслуживающего персонала имеет место и должна быть решена.

Квалификационный уровень работников определяем путем изучения таких признаков как возраст, образование и стаж работы (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Показатели качественного состава трудовых ресурсов в ООО "Питкяранта"

Показатель Численность работников на конец 2008г. Численность работников на конец 2009г. Удельный вес, %
2008 год 2009 год

По возрасту, лет

до 20

20-30

30-40

40-50

50-60

0

33

12

4

4

0

29

16

4

4

0,0

62,3

22,7

7,5

7,5

0,0

54,7

30,3

7,5

7,5

Итого 53 53 100 100

По образованию

Среднее,

среднее специальное,

незакончен. высшее,

высшее

14

23

10

6

14

27

5

7

26,4

43,4

18,9

11,3

26,4

51,0

9,4

13,2

Итого 53 53 100 100

По трудовому стажу, лет

до 1

1 - 5

28

25

20

33

52,8

47,2

37,7

62,3

Итого 53 53 100 100

Большинству работников ООО «Питкяранта» от 20 до 30 лет. В 2009 году увеличилось количество работников в возрасте от 30 до 40 лет (на 7,6%). Количество сотрудников от 20 до 30 лет снизилось на 7,6%. Состав сотрудников от 40 до 60 лет не изменился. Таким образом, на смену работникам без трудового стажа, чаще всего после профессиональных лицеев, или студентов приходят люди с опытом работы. Большая часть работников имеет среднее специальное образование.

Изменение качественного состава персонала происходит в результате его движения (табл. 2.7).

Таблица 2.7

Показатели движения качественного состава персонала в ООО "Питкяранта"

Показатель 2008 год 2009 год
Численность персонала на начало года 53 53
Приняты на работу 28 20

Выбыли, в том числе

по собственному желанию

за нарушение трудовой дисциплины

28

24

4

20

18

2

Численность персонала на конец года 53 53
Среднесписочная численность персонала 53 53
Коэффициент оборота по приему работников 0,528 0,377
Коэффициент оборота по выбытию работников 0,528 0,377
Коэффициент текучести кадров 0,528 0,377
Коэффициент постоянства кадров 0,472 0,623

В 2008 году текучесть кадров составила 52,8%, к концу 2009 года она уменьшилась на 15,1%. Как правило, уходят молодые и перспективные сотрудники в возрасте от 20 до 30 лет, имеющие высшее или неполное высшее образование. Основной причиной их увольнений является невысокая заработная плата и отсутствие возможности карьерного роста.

А для установления причин увеличения фонда оплаты труда, проведем факторный детерминированный анализ (табл. 2.8).

Таблица 2.8

Данные для анализа фонда оплаты труда в ООО "Питкяранта"

Показатель Ед. измер. Усл.обозн. Период
2008 год 2009 год
Среднесписочная численность работников чел. Ч 53 53
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год ни Д 276 276
Средняя продолжительность рабочего дня час П 8 8
Среднечасовая заработная плата одного работника руб. З 38,89 55,56

ФОТ = Ч × Д × П × З

Влияние факторов на объем реализации продукции рассчитываем способом цепных подстановок:

1). ФОТ2008 = Ч2008 × Д2008 × П2008 × З2008 = 4 551 тыс. р.

ФОТусл1 = Ч2009 × Д2008 × П2008 × З2008 = 4 551 тыс. р.

ФОТусл2 = Ч2009 × Д2009 × П2008 × З2008 = 4 551 тыс. р.

ФОТусл3 = Ч2008 × Д2008 × П2008 × З2007 = 4 551 тыс. р.

ФОТ2009 = Ч2009 × Д2009 × П2009 × З2009 = 6 502 тыс. р.

2). ∆ФОТ (Ч) = ФОТусл1 – ФОТ2008 = 0

∆ФОТ (Д) = ФОТусл2 – ФОТусл1 = 0

∆ФОТ (П) = ФОТусл3 – ФОТусл2 = 0

∆ФОТ (З) = ФОТ2009 – ФОТусл3 = 1 951 тыс. р.

3). Проверка:

∆ФОТ = ФОТ2009 – ФОТ2008 = 1 951 тыс. р.

В 2009 году фонд оплаты труда на предприятии увеличился на 1 951 тысяч рублей вследствие увеличения среднечасовой заработной платы одного работника на 16,67 рубля.

2.1.6 Анализ использования фонда рабочего времени ООО "Питкяранта"

По степени использования фонда рабочего времени можно оценить полноту использования персонала (табл. 2.9).

Таблица 2.9

Использование персонала в ООО "Питкяранта"

Показатель

Ед.

изм.

Усл.

обозн.

2008г.

2009г.

план

2009г.

факт

Откло-нение от 2008г. Откло-нение от плана
Среднегодовая численность работников чел. ЧР 53 58 53 0 - 5

Отработано за год одним работником:

дней

часов

дни

час

Д

Ч

276

2 208

276

2 208

276

2 208

0

0

0

0

Средняя про-должительность рабочего дня час П 8 8 8 0 0
Фонд рабочего времени час Т 117 024 128 064 117 024 0 - 11 040

Фактический фонд рабочего времени меньше планового на 11040 часов. Влияние факторов на его изменение можно оценить способом абсолютных разниц:

∆ ТЧР = (ЧРфакт – ЧРплан ) × Дплан × Пплан = - 11040 ч

∆ ТД = (Дфакт – Дплан ) × ЧРфакт × Пплан = 0

∆ ТП = (Пфакт – Пплан ) × Дфакт × ЧРфакт = 0

На отклонение фактического фонда рабочего времени от планового повлияла разница между запланированным количеством работников и фактическим. В целом, предприятие использует персонал достаточно полно, так как в среднем одним сотрудником было отработано запланированных 2208 часа.

2.2.1 Анализ ассортимента услуг ООО "Питкяранта"

На предприятии ведется работа по изучению потребительского спроса. Проводится работа путем установления личных контактов, путем анкетирования гостей, а также методом постоянного наблюдения. Часто бывает так, что наилучшим источником информации для понимания вкусов клиентов являются собственные наблюдения. Таким образом, можно получить массу весьма ценной информации о клиентах. Сколько им лет, как они одеты, семейные они или холостые, какой профессиональной деятельностью занимаются, к каким организациям принадлежат? Ответы на эти, на первый взгляд, поверхностные вопросы дают много пищи для рассуждений, позволяют вскрыть мотивы поведения клиентов и сделанного ими выбора. Получив ответы, можно идти дальше по пути удовлетворения потребностей клиентов и создания условий, при которых гости становятся регулярными посетителями. Нужно улучшить работу по постоянному наблюдению за своими гостями и стараться улучшать свои возможности в обслуживании. Гости сами, когда им предоставляется возможность, готовы рассказать, что именно в обслуживании их удовлетворяет, а что требует улучшения. Очень важно руководителям научиться слушать своих гостей и поступать так, как они рекомендуют. Ведь действительно много новых идей в улучшении обслуживания и комфорта, если вдуматься, предложено самими гостями.

Как видно из анализа таблицы 2.16 основными предоставляемыми услугами в гостинице являются (проживание, услуги «Лобби-Бар», конференц-зал), где по сравнению с 2008 годом объем услуги конференц-зала за 1 год увеличился более чем на 100%. Услуги лобби-бара и проживания также имеют положительную тенденцию роста, но в несколько раз меньше (25,0% и 11,65% соответственно).

Для более глубокого анализа необходимо сравнить наличие основных и дополнительных услуг в двух гостиницах: «Питкяранта», «Ревьера», (табл. 2.16).

Табл. 2.10

Наличие основных и дополнительных услуг в лучших гостиницах г. Питкяранта

Услуга Гостиница
«Питкяранта» «Ревьера»
Проживание + +
Бар + +
Конференц-зал + -
Наличие халатов и тапочек во всех номерах -/+ только в некоторых категориях +
Наличие утюга и гладильной доски во всех номерах -/+ только в некоторых категориях +
Быстрый процесс бронирования (по телефону, e-mail) + +
Наличие зарубежных телеканалов в номерах + +
Деление номерного фонда для курящих и некурящих - +
Доставка заказа из бара в номер + +
Наличие зубной пасты, щетки, расчески для волос + +
Наличие интернета в номерах - +

Анализируя табл. 2.10, можно сделать вывод, что такие основные услуги, как проживание и наличие бара, имеются во всех выше перечисленных гостиницах. Услуга конференц-зала имеется только в ООО «Питкяранта», т.к. только эта гостиница имеет уровень бизнес - класса. Такие дополнительные услуги, как быстрый процесс бронирования, наличие зарубежных телеканалов во всех номерах, доставка заказа из бара в номер, наличие зубной щетки, пасты и расчески для волос, имеются в обеих гостиницах. Если наличие в номерах халата, тапочек, утюга и гладильной доски также предусмотрены в гостинице «Ревьера», то в ООО «Питкяранта» эти услуги предоставляются только постояльцам из номеров категории «люкс» и «апартаменты».

Услуги деления номерного фонда для курящих и некурящих гостей, предоставление интернета во всех номерах представлены только в гостинице «Ревьера». Несмотря на то, что последние услуги абсолютно отсутствуют в ООО «Питкяранта», они необходимы именно этой гостинице, т.к. она, как уже было сказано ранее, в отличие от всех остальных гостиниц города имеет уровень бизнес – класса.

2.2.2 Анализ качества обслуживания и предоставленных услуг ООО "Питкяранта"

Методом анкетирования, наблюдения и просто беседы с клиентами были выявлены конкретные недостатки в деятельности гостиницы (табл. 2.11, табл. 2.12).

Табл. 2.11

Результаты опроса клиентов ООО "Питкяранта"

Вопрос

Оценка
Прекрасно Нормально Ужасно
Чел. % Чел. % Чел. %
Общее впечатление об ассортименте услуг 10 6,7 80 53,3 60 40,0
Общее впечатление о номере 20 13,3 85 56,6 45 30,0
Впечатления по прибытии и регистрации 50 33,3 100 66,7 0 0,0
Общее впечатление о проживании в гостинице ООО "Питкяранта" 30 20,0 90 60,0 30 20,0
Всего опрошено 150 чел.

Как видно из табл. 2.11 большинство постояльцев столкнулось с проблемой ассортимента услуг – 40% от всего количества опрошенных гостей. Как следствие, испортилось общее впечатление о номере и о проживании в целом.

Перейдем к рассмотрению списка дополнительных услуг, которые желали бы увидеть в дальнейшем большинство опрошенных гостей в ООО «Питкяранта» (табл. 2.18).

Табл. 2.12

Результаты опроса постояльцев ООО «Питкяранта»

Какие доп. услуги Вы хотели бы увидеть в гостинице «Питкяранта»? Чел. %
Ускорить процесс бронирования, используя e-mail. 45 30
Разделение номерного фонда для курящих и некурящих. 7 4,6
Возможность выхода в интернет во всех номерах. 19 12,7
Расширенный ассортимент зарубежных телеканалов в номерах. 10 6,7
Доставка заказа из лобби-бара прямо в номер. 35 23,3
Наличие в номерах таких предметов гигиены как зубная паста, зубная щетка, расческа для волос. 12 8
Наличие банных тапочек, халата, гладильной доски и утюга во всех номерах. 22 14,7
Итого: 150 чел.

Как видно из табл. 2.12 большинство клиентов гостиницы «Питкяранта» хотели бы ускорить процесс бронирования (30% опрошенных), иметь возможность делать заказ из номера (23,3% опрошенных), увидеть в номере банные тапочки, халат, гладильную доску и утюг (14,7% опрошенных), а также иметь свободный выход в интернет прямо в номере (12,7% опрошенных).

2.3. Организационная структура управления и состав персонала гостиницы "Питкяранта"

В непосредственном подчинении генерального директора гостиницы "Питкяранта" находятся:

¨ финансовый директор,

¨ директор по эксплуатации гостиницы,

¨ директор ресторанов,

¨ главный инженер,

¨ главный экономист,

¨ главный юрисконсульт, а так же отделы и режимы:

¨ отдел кадров,

¨ коммерческая служба,

¨ служба режима,

¨ отдел снабжения.

Как видно из вышеперечисленного в обязанности директора гостиницы входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы. В прямом подчинении директора по размещению находятся менеджеры основных гостиничных служб гостиницы "Питкяранта": бронирования, обслу­живания, приема и расчетной части, эксплуатации номерного фонда.

Директор по общественному питанию руководит рестораном. Ему непосредственно подчиняются заведующий производством, шеф-повар, метрдотель, менеджер банкетного обслуживания, старший официант.

Финансовому директору подчиняются главный бухгалтер, ме­неджер хозяйственной службы, контролер по ЭВМ, заведующий отделом заработной платы.

Технический директор возглавляет инженерно-эксплуатаци­онный отдел. Ему подчинены стар­ший мастер, заведующие мастерскими по ремонту мебели, обо­рудования, систем отопления, холодильных установок и т.д.

Ком­мерческому директору подчиняются менеджер службы конгрессного обслуживания, менеджер рекламной службы и др.

Руководители всех уровней управления выполняют также ис­полнительские функции. Удельный вес исполнительских фун­кций понижается с повышением уровня руководства. Расчеты показывают, что на высшем уровне они занимают около 10%, на среднем — 50% и на низшем — около 70% общего времени ме­неджеров. Такое распределение общего времени связано с тем, что ме­неджеры всех трех уровней имеют два вида заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это зна­чит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный — на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удель­ный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту, соответственно, возрастает.

Для осуществления замкнутого технологического цикла об­служивания гостей (рис. 3) в гостинице "Питкяранта" предусмотрены следу­ющие основные службы:

бронирования;

· обслуживания;

· приема и расчетная часть;

· служба эксплуатации номерного фонда.

Рис. 3. Технологический цикл обслуживания гостей

Службы гостиницы "Питкяранта" в зависи­мости от наличия контакта с гостем расположены на двух уров­нях. На первом уровне — службы, персонал которых имеет не­посредственный контакт с гостем (контактные службы), на вто­ром уровне — службы, персонал которых практически не контактирует с гостем (неконтактные службы).

Подобное разграничение служб является очень важ­ным, так как влияет на требования, предъявляемые к персона­лу. Так, важнейшими требованиями, предъявляемыми к персо­налу контактных служб гостиницы являются следующие:

· опрятный и привлекательный внешний вид (соответству­ющая прическа, маникюр, макияж, одежда, украшения и т.д.);

· безупречная манера поведения;

· знание этики и психологии общения;

· коммуникабельность;

· знание иностранных языков;

· ограничение возраста (например, для портье по приему — возраст до 30 лет).

Важнейшими же требованиями, предъявляемыми к персо­налу неконтактных служб, являются наличие специального об­разования и опыт работы в данной сфере.

Служба бронирования

К функциям службы бронирования относятся:

1. Прием заявок и их обработка.

2. Составление необходимой документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Прием заявок осуществляется по телефону, факсу, телексу, по почте (письмо или телеграмма), с помощью компьютерных систем бронирования. Каждая заявка должна содержать следу­ющую информацию:

· дату и время заезда;

· примерную дату и время отъезда;

· количество гостей;

· категорию номера (люкс, апартамент, бизнес-класс);

· услуги в номере (наличие ванны, душа, телевизора, холо­дильника, сейфа, мини-бара и т.д.);

· услуги питания (только завтрак, полупансион, полный пан­сион);

· цену (при указании цены следует точно определить, за что платит гость: за все время пребывания, за один день пребыва­ния, за каждого проживающего, только за размещение, за раз­мещение и питание, за размещение и завтрак и т.д.);

· фамилию и инициалы того, кто будет оплачивать счет (или название фирмы);

· вид оплаты (наличный, безналичный, с использованием кредитной карточки);

· особые пожелания (заранее забронировать стол в рестора­не, возможность иметь в номере животное и т.д.).

После соответствующей обработки заявки сотрудником служ­бы бронирования гостю направляется подтверждение или отказ.

Подтверждение заявки — это специальное уведомление о том, что гостю будет предоставлено размещение в гостинице. Обыч­но на уведомлении указывается номер подтверждения, дата пред­полагаемого прибытия и выбытия гостя, категория заказанного номера, количество гостей, количество кроватей и другие спе­циально оговариваемые требования. Для того чтобы еще раз уточ­нить все детали размещения, а также исключить возникновение спорных вопросов, желательно, чтобы по прибытии в гостини­цу уведомление было у гостя с собой.

В своей деятельности гостиница "Питкяранта" очень часто прибегает к гарантированному подтверждению заявок. Это озна­чает, что подтверждается бронирование только после получе­ния от клиента соответствующих гарантий оплаты на случай, если клиент прибудет с опозданием или вообще не прибудет. Такими гарантиями прежде всего являются предоплата в разме­ре 50% или 100% стоимости суточного размещения или размеще­ния в течение всего срока, а также информация о номере кредит­ной карточки клиента. Пытаясь снизить ущерб от неявки гостей, осуществивших бронирование, гостиница приняла следующие решения:

1. Неявка гостя считается дополнительным расходом и учи­тывается при выработке ценовой политики.

2. Выставляет гостям счета-неустойки (стоимость номера за вычетом сэкономленных затрат).

3. При бронировании требовать предоплату.

4.Осуществлять "двойное бронирование", то есть бронировать места сверх имеющихся в наличии на 10%.

Обоснование этого решения сводится к тому, что около 20 % гостей, сделавших негарантируемое бронирова­ние, и около 5 %, сделавших гарантируемый заказ, не восполь­зуются своей бронью.

Продуманная политика бронирования мест сверх имеющих­ся в наличии сокращает случаи неявки гостей. Но для этого необходимо знать уровень неявки по различным видам брони­рования, а именно: исследовать разные группы клиентов, бро­нирующих номера, чтобы определить, какой процент от общего числа заказанных ими номеров они реально занимали ранее. Так, одно из исследований показало, что бронирование за день до прибытия или в день прибытия имеет более высокий показа­тель по шкале неявки, чем более раннее бронирование. Анализ видов времени бронирования и сегментов клиентов, делающих бронирование, позволяет построить модель политики брониро­вания мест сверх имеющихся в наличии.

Гостю , которому было отказано в предоставлении заброни­рованного места менеджер гостиницы находит место в другой гостини­це на одни-двое суток и обеспечивают последующий переезд гостя к себе. Они также предоставляют ему возможность бес­платно позвонить по телефону, чтобы сообщить родным об этом изменении. Стараясь вернуть вынужденного остановиться в дру­гой гостинице клиента, менеджеры предлагают ему пребывание в их гостинице в течение следующих суток бесплатно.

Широкое развитие гостиничных цепей с их сетью собст­венных и франчайзингов членов породило новую систему цент­рализованного бронирования, в результате которой 60—70 % но­мерного фонда находится под контролем централизованной системы бронирования компаний. Остающееся число может бронироваться непосредственно гостиницей. Такая система предоставляет большие преимущества гостиницам, так как в значительной степени уменьшаются их усилия по привлечению клиентов.

Служба обслуживания

С точки зрения гостей служба обслуживания является важ­нейшей в гостинице, так как персонал именно этой службы ра­ботает с клиентами в постоянном контакте и выполняет все фун­кции, связанные с их непосредственным обслуживанием.

Возглавляет службу обслуживания гостиницы "Питкяранта" менеджер, которому под­чинены швейцары, коридорные, подносчики багажа, лифтеры, консьержи, рассыльные, водители (обслуживают арендованные машины и паркуют автомобили гостей).

В связи с важностью первых впечатлений клиентов о гости­нице на персонал службы обслуживания возлагается особая от­ветственность. Как правило, первыми встречают гостей швей­цары, которые стоят у входа в гостиницу. Они должны попри­ветствовать гостей, помочь им выйти из машины. Швейцары должны владеть информацией об услугах, имеющихся в гости­нице, о гостиничных мероприятиях (конференциях, банкетах), о месте расположения гостиницы и ее окрестностях.

Сопровождением гостей в номера, а также доставкой багажа занимаются коридорные. Во время сопровождения им рекомен­дуется поддерживать с гостями разговор. При этом особенно важно дать информацию по имеющимся в гостинице услугам: наличии и режиме работы ресторана, кафе, бара, прачечной, химчистки, бассейна, спортзалов и т.д.

Множество важных услуг оказывают гостям консьержи. Их можно увидеть за специальным столиком в вестибюле гостини­цы или непосредственно на этажах. К услугам, оказываемым консьержами, относятся:

· приобретение и доставка билетов в театры;

· заказ и доставка авиа-, ж.-д., автобусных билетов, справки о работе международного, междугородного и внутреннего тран­спорта;

· резервирование мест в парикмахерскую, косметический са­лон, на прием к врачу;

· информация о местных достопримечательностях, работе музеев, выставок, магазинов;

· помощь в экстренных случаях (например, вызов врача, юриста, нотариуса);

· выполнение сугубо личных поручений клиентов (осущес­твление покупок, оформление виз и т.д.).

Служба приема и расчетная часть

Службу приема часто называют "сердцем" или "нервным цен­тром" гостиницы. С этой службой гость контактирует больше всего, сюда же он обращается за информацией и услугами во время своего пребывания в гостинице.

К важнейшим функциям службы приема относится приветст­вие гостя и выполнение необходимых формальностей при его размещении. Сотрудник службы приема (портье) является после швейцара, стоящего у входа, практически первым сотрудником гостиницы, с которым контактирует гость. От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро будут выполнены не­обходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое силь­ное впечатление от гостиницы в целом.

К функциям службы приема и расчетной части относятся также распределение номеров и учет свободных мест в гостини­це, выписка счетов и производство расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бро­нирования обработанные заявки, в соответствии с которыми сос­тавляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице. В гостинице "Питкяранта" учет свободных мест производится автоматически с ис­пользованием специальной компьютерной программы. Сведения о наличии свободных мест в гостинице и количестве проживаю­щих гостей четко и оперативно передаются службой приема всем другим службам гостиницы.

В службе приема также расположен щит для ключей от но­меров, он снабжается специальными ячейками для корреспонденции гостей, телефонограмм и другой письменной информации.

Сразу же после размещения гостя в отеле расчетная часть открывает на его имя счет. Обычно гость пользуется услугами различных служб гостиницы, предъявляя визитную карточку или называя номер комнаты. Эти службы дают сведения о расходах гостя в расчетную часть, которая включает их в общий счет. В конце пребывания гостя расчетная часть рассчитывается с ним и информирует об этом все гостиничные службы.

Одна из функций службы приема — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняет­ся специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном приезде гостя эта информация дает возможность персоналу гостиницы значительно повысить качество обслуживания, позво­ляет во многом предвосхитить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоян­ных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы. В гостинице "Питкяранта" эту работу выпол­няют с помощью компьютерной программы, позволяющей соз­дать обширный банк данных о клиентах.

Служба эксплуатации номерного фонда

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда гостиницы "Питкяранта" является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также об­щественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров).

По численности занятого персонала эта служба является са­мой крупной службой гостиницы. Здесь работает около 50% всех служащих гостиницы.

Службу эксплуатации номеров возглавляет менеджер, которому подчинены горничные, дежурные и некоторые другие категории работников.

Основной обязанностью горничных является уборка номе­ров, независимо от того, заняты они или свободны. Каждый день горничная выполняет текущую и промежу­точную уборку номеров.

Уборка номерного фонда осуществляется в следующей пос­ледовательности: вначале работы ведутся в забронированных но­мерах, затем убираются номера, только что освободившиеся от проживающих гостей, в последнюю очередь выполняется убор­ка в занятых помещениях. Уборка производится в отсут­ствие гостя. Если же гость находится в номере, необходимо пре­жде получить у него разрешение на уборку.

Процесс текущей уборки состоит из проветривания помеще­ния, уборки и мытья посуды, уборки кроватей, тумбочки, стола, удаления пыли, уборки санитарного узла. В обязанности горнич­ной также входит проверка сохранности оборудования номера.

Если номер состоит из нескольких комнат, процесс уборки всегда начинается в спальне, затем продолжается в гостиной и других помещениях. Завершается работа уборкой санитарного узла.

Ежедневная промежуточная уборка в номерах производится по мере надобности и при наличии условий для уборки.

При уборке номера после выезда гостя в дополнительные фун­кции горничной входит: приемка номера, смена постельного белья и полотенец, замена информации, имеющейся в номере.

Генеральная уборка номерного фонда и всей жилой части гостиницы производится не реже одного раза в 10 дней.

Каждая горничная убирает и приводит в порядок от 16 до 20 номеров в день. Время, затрачиваемое на уборку, зависит от соотношения освобождающихся и занятых номеров, так как уборка освобождающихся номеров занимает больше времени.

Кухня

Кухня и ресторан находятся в постоянном взаимодей­ствии. Здесь очень важно уметь работать в команде, поэто­му разные отделы должны держать постоянную связь, обме­ниваясь информацией о составе меню, требованиях клиен­тов, заказах, времени приготовления пищи и продажах, — все это достигается посредством совместных усилий. Работ­ники кухни должны вовремя информировать работников ресторана о всех доступных блюдах, включая их ингредиен­ты и способы приготовления. Работники ресторана должны время от времени пробовать блюда, приготовленные для по­сетителей, чтобы уметь более эффективно их продать. В не­которых случаях дирекция заведения заставляет работни­ков кухни «сдвигать» определенные блюда, которые - не будучи проданы, все равно будут убраны из меню через какое-то время. Этот уровень кооперации помогает обеспе­чивать эффективное использова­ние свежей продукции.

Отдел покупок также работает плечом к плечу с кухней. Несмотря на то, что он ответствен за поставку товаров во все отделы, именно кухня предъявляет наиболь­шие требования этому отделу. Доступность и стоимость ин­гредиентов играют важную роль в процессе планирования меню, причем минимизация расходов также важна для под­держания правильного уровня цен на разные продукты.

Расчетный или финансовый отдел также принимает уча­стие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретае­мых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюд­жетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобре­таемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящих­ся продуктов инеучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата являет­ся непростой задачей.

В гостинице "Питкяранта" имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй поло­вине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости.

3.ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом

В целях повышения эффективности управления персоналом рекомендуется внедрение кадрового планирования:

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование в организации должно дать ответ на следующие вопросы:

- Сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

- Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

- Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

- Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

- Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Цели и задачи кадрового планирования укрупнено можно представить в виде схемы, представленной на рис. 3.1

Рис. 3.1 Цели и задачи кадрового планирования в организации

Кадровое планирование реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Структура оперативного плана работы с персоналом

Структура рекомендуемого типового оперативного плана работы с персоналом в гостинице "Питкяранта" представлена на рис. 3.2

Рис. 9. Структура типового оперативного плана работы с персоналом организации

Для его разработки необходимо с помощью специально составленных анкет собрать следующую информацию:

- сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

- данные о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

- текучесть кадров;

- потери времени в результате простоев, по болезни;

- данные о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

- заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

- данные об услугах социального характера, предоставляемые государством и правовыми организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты – это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько необходимо в данном случае;

- наглядности – сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности – сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости – сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности – сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности – сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. предоставляться без опозданий.

Структурные мероприятия:

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим

Если руководитель готовит своего потенциального приемника, то для создания здоровой конкуренции можно выбрать несколько человек. Но при этом не должно быть фаворитов. Для проверки способностей каждого, следует уехать, оставив их, по очереди на посту руководителя, дав слово по возвращении поддержать и одобрить все, что бы они не сделали. При этом возвращаться лучше всего внезапно.

В отеле должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и гостинице никто не позволит себе задерживаться на долго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

Прежде чем начать новое дело, удостоверьтесь в том, что оно будет иметь реальные и ощутимые результаты. В противном случае мероприятие может послужить лишь утешением чьему-либо самолюбию.

Для успешного функционирования отелю необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Стремитесь ликвидировать совместительство, если это причиняет вред гостинице. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

Избегайте кумовства – оно снижает качество работы сотрудников и подрывает авторитет руководителя в том случае, если его родственники не желают или не могут работать как положено. Но и тогда, когда они работают хорошо, первая же ошибка послужит сигналом к халатности для остальных сотрудников. Кроме того, не работая с родственниками, легче избежать сплетен и излишнего освещения в коллективе личной жизни руководителя. Совет исключается, если в фирме работают одни родственники.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников отеля: сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; запрещение найма штатных психологов или проведения психологических исследований для начальства; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри гостиницы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в отеле.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности гостиницы через информацию от сотрудников.

Мероприятия по стимулированию персонала.

Изучение практической деятельности гостиницы "Питкяранта" позволяет выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

- непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие «потолка» для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе отеля и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- принцип материального стимулирования распространяется на всех работников гостиницы и носит постоянный характер;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо), рейтинг работы;

- каждая премия вручается непосредственным начальником и сопровождается беседой и поздравлениями; с работниками, не получившими премии, беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы; лучше не премировать вообще никого;

- плохие работники не могут быть премированы ни в каком случае и ни каким образом;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в отеле не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Помимо премиальной системы должна существовать сис­тема регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на пер­вом — заплаты пересматривает коллектив, на втором — ру­ководитель. При желании последнего и с согласия коллек­тива этапы можно поменять местами.

Важно помнить, что оплата труда руководителя не должна быть выше более чем в 2 раза оплаты труда ведущих специалистов, так как объем управ­ленческой работы не настолько велик, чтобы его выражала столь большая денежная сумма.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в отеле нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, ко­торый соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как да­же через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности гостиницы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников, имеющих большой потенциал, но низкие результа­ты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур ста­райтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Уделяя должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, необходимо помнить, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теорети­ческих лекций. Научите подчиненного работать так: всесто­ронне просветите его относительно теории дела и отправьте на рабочее место, не направляя и подсказывая ему до тех пор, пока он сам не обратится за помощью. А еще лучше — уйдите в отпуск.

Никогда не экономьте на зарплате хорошим работникам. Одной преданности гостинице недостаточно для продолжительной работы в ней. Низшие потребности также обяза­тельно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими высшими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Коммуникационные мероприятия:

Обращаться к руководителям высшего ранга отеля лучше напрямую, так как промежуточные участники общения усложнят контакты и могут исказить информацию.

Для того чтобы поближе познакомиться с коллективом гостиницы, уйдя в отпуск, можно позвонить себе на рабо­ту в качестве обычного клиента без особенных запросов и возможностей. Это поможет выявить недостатки в управле­нии персоналом и вовремя принять меры по их устранению .

Формальные мероприятия:

Все решения должны приниматься на возможно низшем уровне, исходя из необходимости быстро и без особых за­трат исправлять принятое решение.

О необходимости делегировать полномочия много сказа­но в различных трудах по управлению. Надо отметить, что делегирование повышает универсальность знаний работников. Надо только научиться давать сотрудникам не мелкие, а важные поручения. От подчиненных, которым делегировали полно­мочия, надо прежде всего добиться не только продуманной аргументации по поводу решения проблемы, но и обяза­тельных ответов на некоторые насущные вопросы.

Психологические мероприятия:

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и са­момнение в бизнесе — верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолют­ное большинство руководителей, является "спасибо". Необ­ходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен вы­полнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей необязательны .

Необходимо следить за физическим состоянием работни­ков. Согласно последним медицинским исследованиям, раз­вивающееся ожирение — верный признак неудовлетворен­ности работой. Если устранить причину, то вес вернется к норме, а в отеле будет ликвидирован скрытый кон­фликт.


Вышеизложенный проект меморандума позволит с самого начального периода адаптации сотрудников донести до них нужные нормы и правила, цели и миссии компании, а так же озвучить открыто и гласно критерии и нормы производственной успешности, что существенно повысит производительность труда, мотивацию и адаптацию персонала, а также снизит возможный уровень недовольства клиентов и производственных конфликтов в коллективе.

3.3 Обоснование внедрения рекомендаций по совершенствованию системы управления персоналом

В настоящее время туризм - это активно развивающаяся и приносящая большие доходы отрасль. Во всем мире инвестиции, вкладываемые в туризм, оправдывают себя. «Индустрия туризма - крупный самостоятельный хозяйственный комплекс, состоящий из групп отраслей и предприятий, функции которых заключаются в удовлетворении разнообразного и постоянно возрастающего спроса на различные виды отдыха и развлечений в свободное время». Среди составляющих индустрии гостеприимства учебные заведения туристского профиля играют важную роль, снабжая туристский рынок квалифицированными кадрами, которые выступают одним из ключевых факторов успеха гостиничных предприятий. Большинство гостиниц сегодня не считают целесообразным экономить на обучении кадров и тратят на эти цели от 38 до 50 % своих доходов. В мире сейчас существует огромное множество учебных заведений, которые готовят специалистов для сферы туризма. Однако образовательных учреждений и школ, занимающихся повышением квалификации работников гостиниц не так много. В связи с тем, что индустрия туризма является интернациональной по своей природе, в последнее время наблюдается стремление к интеграции различных учебных заведений туристского профиля разных стран. Многие европейские школы туристского бизнеса профилируют свои многочисленные программы для будущего универсального работника гостеприимства. Идет интенсивный обмен преподавательскими кадрами. Создаются программы поддержки производственного обучения преподавателей и студентов в различных странах. Международная ориентация студентов и работников способствует качеству и профессионализму индустрии гостеприимства. Во всем многообразии теорий и явлений живой практики подготовки специалистов для сферы гостеприимства были и остаются школы, являющиеся наиболее мощной «цивилизацией».

Их ведущее значение в мире сегодня неоспоримо, а влияние на развитие теории и практики подготовки специалистов для сферы гостеприимства наиболее велико. И хоть нет нужды слепо следовать выводам теоретиков тех школ и рекомендациям их практиков, но знать их идеи, выработанные десятилетиями опыта подготовки кадров для сферы гостеприимства, безусловно, необходимо.

Данный анализ не первый в своем роде. Известны работы: В.А.Квартальнова, И.В. Зорина, Е.Н. Мошняги, и других, которые в разные годы стажировались загранице или просто перенимали зарубежный опыт подготовки специалистов для сферы туризма. Данный анализ, составленный в основном по материалам стажировок преподавателей, несколько отличается от предыдущих.

В нем проявляются следующие характерные особенности:

• мы обращаемся лишь к опыту таких учебных заведений, которые занимаются повышением квалификации работников гостиниц в области технологии гостеприимства;

При выборе объектов анализа мы учитывали следующие факторы:

a) давние традиции гостеприимства;

b) развитость рыночной экономики;

c) близость культурных традиций к Российским;

d) применимость систем (моделей) управления бизнесом в российских условиях;

e) тождественность в понимании понятия гостеприимства.

В соответствии с данными требованиями для анализа опыта повышения квалификации работников гостиницы по технологии обслуживания мы отобрали следующие страны:

- Франция;

- Швейцария;

Наибольшее внимание было уделено изучению опыта Лозаннской школы гостиничного хозяйства, Французского института управления в сфере гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма, Международного института гостиничного хозяйства,. Итак, перейдем к анализу и обобщению опыта подготовки и повышения квалификации специалистов гостиничного, ресторанного хозяйства и туризма во Франции. В начале проанализируем особенности организации обучения.

Первая особенность состоит в том, что основой профессионального обучения является система гостиничного и ресторанного хозяйства и лишь небольшая часть курсов, дисциплин и программ касается чисто туристской деятельности, реализуемой в гостиничных комплексах в качестве дополнительного обслуживания (бронирование мест на транспорте, организация посещений зрелищных мероприятий, заказ экскурсионного обслуживания и т.д.). Те же особенности касаются и системы повышения квалификации. В условиях, когда само по себе гостиничное хозяйство превращается в центры и базы основного пребывания клиентов, естественно желание учебных заведений по подготовке персонала и переподготовке персонала гостиниц и ресторанов сосредоточиться на формировании квалификационных навыков слушателей (учащихся) по основной технологии будущей работы: специалист гостиничного хозяйства, специалист ресторанного хозяйства. При этом обучение строится так, чтобы учащийся в конце обучения стал специалистом широкого профиля. Что же касается системы повышения квалификации она также строится таким образом, чтобы работники, занятые в сфере обслуживания туристов получили как можно более широкий круг знаний и умений по технологиям, связанным с обслуживанием.

Другая особенность: организация гостиничного и ресторанного хозяйства и туризма в стране. На примере гостиниц можно отметить следующее обстоятельство. Во Франции насчитывается более 20 тыс. гостиниц различного профиля и уровня обслуживания. Указанная цифра фиксирует только гостиницы туристского назначения. Около 15 тыс. гостиниц объединены в крупные гостиничные комплексы типа "Аккорд", "Пульман", насчитывающие в своем составе свыше 100-150 объектов. Гостиничные цепи, как правило, организуют свои замкнутые учебные центры, цель которых - повышение квалификации персонала только для предприятий, входящих в собственную сеть. В ходе обучения отрабатываются стандарты и квалификационные навыки, потребность в которых вызвана только требованиями гостиничного и ресторанного хозяйства, характерными для данной цепи. При этом программы учитывают общие требования, классификацию и нормы обслуживания, вытекающие из правил "нормирования и процедуры классификации гостиниц туристского назначения", принятых во Франции в 1986 году. Гостиницы, находящиеся в частном владении, как правило, небольшие. Состав обслуживающего персонала 6-8 человек. Для подготовки персонала указанного типа гостиниц владельцы пользуются услугами лицеев и колледжей, входящих в систему местного территориального управления. Эти учебные заведения находятся под методическим руководством Министерства национального образования, самостоятельно, с учетом потребностей своих партнеров - предприятий -заказчиков из числа сложившейся клиентуры готовят проекты программ обучения, которые затем проходят конкурсную проверку на территориальном уровне и утверждаются Министерством национального образования. Министерство труда дает в качестве экспертной оценки заключение о соответствии программ квалификационным требованиям к специалистам-профессионалам. В первом случае, учебные центры, являясь частью гостиничной цепи, финансируются на 60-80 % за счет доходов, поступающих от отчислений предприятий гостиничной цепи (при этом процент отчислений составляет от 2-3 до 5-6).

• И, наконец, следующая особенность - обязательность прохождения каждым специалистом всех уровней гостиничного обслуживания:

-ученичество или приобретение навыков стажера;

-профессионализация, работа в составе обслуживающего персонала гостиницы;

-получение диплома, работа в составе менеджмента гостиницы низшего уровня;

-обучение для получения диплома магистра. Работа в качестве управленца среднего уровня;

-последипломное обучение (переподготовка и повышение квалификации). Работа в институциональном звене управления.

Помимо приведенных уровней действует система обязательного обучения в конкретном предприятии, профессионального роста работника с предварительным прохождением курса переподготовки на новую должность и функцию.

В качестве специфической особенности следует отметить, что наиболее последовательными контролерами соблюдения программ обучения кадров являются профсоюзные организации конкретных предприятий, которые включают требования по обучению персонала в коллективный договор с администрацией. Требование к профессионализации персонала через обучение рассматриваются профсоюзами как форма борьбы за права трудящихся, защиты их профессиональных прав, гарантия от возможной потери рабочего места. Данная тенденция особенно ощутима в предприятиях гостиничной цепи. Владельцы малых гостиниц и ресторанов туристского профиля не всегда соблюдают жесткие требования к систематическому обновлению знаний и пополнению квалификационных навыков персоналом своих гостиниц. Тем не менее, территориальный контроль, осуществляемый префектами департаментов, вынуждает частных владельцев уважительно относиться к обучению кадров. Лицензирование, т.е. предоставление права на ведение гостиничного, ресторанного и туристского бизнеса, безусловно связано с наличием как у персонала, так и у владельцев сертификата, подтверждающего квалификационное соответствие персонала и предпринимателя целям открываемого дела. С учетом названных особенностей и специфики действует существующая система подготовки и обучения кадров туристского бизнеса, в рамках которой особое внимание уделено двум наиболее важным элементам туристского бизнеса: гостиницам и ресторанам.

Далее проанализируем уровни и последовательность подготовки персонала.

Как отмечалось выше, во Франции сложилась достаточно гибкая система непрерывного, но последовательного обучения персонала, способного по окончании курса обучения производительно трудиться, давать экономический эффект и способствовать укреплению авторитета (марки) конкретного предприятия и фирмы.

Система непрерывности заключает такие уровни подготовки, как:

• школы ученичества (профессиональная ориентация - 1 ступень);

• школы профессиональных кадров (квалификационные кадры по профессиям - II ступень);

• школы формирования специалистов технолого-управленческого профиля (специалисты средней квалификации, бакалавры - III ступень);

• школы подготовки специалистов экономико-управленческого профиля (специалисты-менеджеры, а также специалисты в области маркетинга, мониторинга и бизнеса высшей квалификации, магистры - IV ступень обучения);

• V ступень - последипломное образование - призвана чутко реагировать на изменения в характере труда, конъюнктуре туризма, технологии сферы обслуживания, на достижения научно-технического прогресса, экономическую ситуацию в мире, стране, на состояние туристского бизнеса.

Непрерывность обучения обеспечивается обязательностью прохождения всех ступеней и уровней подготовки. При этом каждая ступень для учащихся завершается получением диплома с указанием полученной специализации. Последовательность обучения достигается обязательным освоением специальности поэтапно (по ступеням). Невозможно перескочить через ступень обучения.

В рамках непрерывного, последовательного обучения реализуется обратная связь между получением знаний и их закреплением на производственном уровне. Это достигается не только соотношением числа теоретических и практических занятий (50:50), но и обязательной стажировкой слушателей на базовых предприятиях, и выполнением слушателями (учащимися) технологических функций персонала обслуживания во второй половине дня или выходные дни, когда учебные центры и лицеи могут работать в режиме гостиничного или ресторанного хозяйства, туристского предприятия.

Кстати, этому способствует организация обучения в течение года по семестрам. В учебном году 3 семестра. Помимо того, какой бы профессией и квалификацией не обладал специалист, он обязан в течение определенного времени проходить курс конкретных занятий непосредственно на своем предприятии под руководством руководителя службы. Программа обучения, как правило, составляется самим директором предприятия и носит сугубо технологический и производственно-экономический характер. Неучастие в учебе означает снижение или лишение премиальных надбавок и даже расторжение контракта со специалистом. Обязательность обучения на производстве - требование профсоюзной организации предприятия или гостиничной цепи, зафиксированное в коллективном договоре.

Первичной ступенью подготовки квалифицированного персонала являются лицеи, школы и учебные центры профессионального ученичества. Как правило, это государственные (лицеи, школы), и частные учебные заведения (лицеи, школы, учебные центры), финансируются они из средств государства (Министерства национального образования) или за счет предприятия. Частные предприятия или гостиничные цепи направляют в местный или государственный бюджет до 3% от доходов на содержание учебных заведений.

В рамках Министерства национального образования функционируют комиссии, его территориальные органы, задача которых - организация набора учащихся, проведение собеседований и вступительных экзаменов, сертификация программ обучения. Как правило, программы не однотипны, разрабатываются преподавателями конкретных школ и лицеев, затем после рассмотрения на территориальном и министерством уровнях публикуются в каталоге, на основании которого аргументы, родители и предприятия делают выбор специализации и учебного заведения.

В настоящее время в гостинице "Питкяранта" работают 257 человек, увеличение численности персонала организации происходит по мере открытия новых территориальных подразделений и увеличения объема предоставляемых услуг. В таблице 3.1 представлены данные о движении работников за 2007- 2009годы.

Таблица 3.1

Движение кадров в гостинице "Питкяранта" в 2007-2009 гг.

Наименование
п/ п показателя 2007 г. 2008 г. 2009 г.
1 Списочная численность 208 247 257
на начало отчетного
периода
2 Принято за отчетный
период 66 36 21
в т.ч. с увеличением
объемов 39 7 21
3 Уволено за отчетный
период 27 26 20
в т.ч. по сокращению
численности - -
из них с сокращением объемов - -
4 Списочная численность
на конец отчетного
периода 247 257 258

Персонал организации характеризуются составом и структурой кадров, численностью по категориям работающих, обеспеченностью кадрами по составу; образовательным уровнем, уровнем текучести; уровнем организации работ по повышению квалификации, подготовке и переподготовке кадров; эффективностью использования трудовых ресурсов, уровнем выполнения планов социального развития, социальной структурой трудового коллектива, уровнем производительности труда и размерами фонда заработной платы, экономической эффективностью мероприятий по социальному развитию трудового коллектива, эффективностью мероприятий по совершенствованию организации труда, уровнем нормирования труда, формами разделения и кооперирования труда, условиями труда, организацией охраны труда.

Важнейшей характеристикой состояния кадров на предприятии является их динамика которая учитывается с помощью следующих показателей:

1. количество работников на начало и конец года (среднесписочная численность);

2. общее число уволенных (поступивших).

Коэффициент текучести рассчитывается по следующей формуле:

,

где УР – число уволенных по собственному желанию и по инициативе администрации;

РО – среднесписочная численность работников.

Используя формулу, была рассчитана текучесть кадров в гостинице "Питкяранта" период 2007-2009 гг. (табл. 3.2).

Таблица 3.2

Анализ текучести кадров в гостинице "Питкяранта"

Показатель 2007 2008 2009
Списочная численность на начало года 208 247 257
Списочная численность на конец года 247 257 258
Среднесписочная численность за период 227,5 252 257,5
Число уволенных за период 27 26 20
Коэффициент текучести кадров, % 11,86 10,31 7,76

В гостинице "Питкяранта" применяется иерархический тип структуры управления, принципами которого служат следующие положения: четкое разделение труда, а как следствие из этого, необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности; иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим уровнем; наличие формальных правил и норм.

Организационная структура управления предприятием в основном линейно – функциональная, но в результате увеличения иерархичности усилилась необходимость в координации деятельности на всех уровнях.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления – его функциями, целями, процессом, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Структура управления отражает цели и задачи организации, подчинена производству и меняется вместе с ним (таблица 3.3).

Таблица 3.3

Структура численности и заработной платы в гостинице "Питкяранта"на 01.01. 09 г.

№ п/п Наименование профессии Сред­ний разряд Численность Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.
Норма тивная Факти ческая тарифная фактическая
1 2 3 4 5 6 1
1 Административно управленческий персонал 41 41 6,5 6,5
в т.ч. аварийно ремонтных служб
2 Основные производственные работники (ниже основные профессии)
2.1 ведущий специалист 26 26 3,8 3,8
2.2 специалист I категории 78 78 3,5 3,5
2.3 Сотрудники службы приема 99 99 2,8 2,8
Итого: 203 203 3,6 3,6
3 Рабочие вспомогательных производств
3.1 водители 4 4 3,8 3,8
3.2 уборщики 9 9 1,7 1,7
Итого: 13 13 3,1 3,1
Всего: 257 257 4,1 4,1

Численность персонала на данный момент составляет 257 человек, при этом распределение по половому признаку приходится примерно пополам. Возраст сотрудников составляет в большинстве своем от 21 до 40 лет. В основном это люди, имеющие семью.

Так как основным мотивом (исход из опроса) люди считают заработную плату в гостинице "Питкяранта" используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в гостинице "Питкяранта" находится на достаточно невысоком уровне. При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда.

Тем не менее, в рамках программ адаптации, а также в целях повышения эффективности работы персонала, необходимо осуществить инвестиции в процесс обучения, а также установить четкую взаимосвязь между вложениями в обучение персонала и в отдачу предприятию от таких вложений.

С этой целью в дачном гостинице "Питкяранта" в качестве эксперимента был открыт корпоративный учебный центр в составе кадровой службы предприятия.

При создании учебного центра и расчете инвестиций в его развитие были выделены следующие статьи затрат:

- эксплуатационные (подготовка помещения, оборудования, зарплата сотрудников Учебного Центра);

- аутсорсинг образовательных услуг (привлекаемые тьюторы, учебные пособия);

- формирование учебных материалов, обобщающих знания и опыт компании;

- разработка методологии обучения, мониторинг профилей компетентности;

- дополнительная мотивация персонала к обучению.

Конечно, не все перечисленные виды затрат обязательны для всех компаний (например, кто-то может обойтись без аутсорсинг или затрат на дополнительную мотивацию персонала), но этот перечень наиболее полон и, кстати, позволяет избежать некоторых типичных ошибок в расчетах особенно в том случае, когда к очному обучению добавляется дистанционное.

Но рациональное распределение ресурсов - далеко не все, что требуется для организации корпоративного учебного центра. Одна из самых важных и сложных задач в этом процессе - определение наиболее точных способов измерения экономической эффективности. В гостинице "Питкяранта" на их поиск и анализ ушло достаточно много времени, и к моменту запуска внутрифирменного Учебного Центра в 2008 г. были выработаны определенные методики. Сказать, что они идеальны и охватывают абсолютно все аспекты оценки экономической эффективности обучения персонала, было бы, наверное, слишком смело. Но, во-первых, для подтверждения успешности проекта их оказалось достаточно, а во-вторых, система оценок продолжает развиваться.

Расчет экономической эффективности

Классическим способом оценки эффективности обучения сегодня считается предложенная в 1975 г. Дональдом Киркпатриком модель, состоящая из четырех уровней:

1 - оценка реакции обучаемых;

2 - оценка уровня знаний;

3 - оценка поведения на рабочем месте;

4 - оценка влияния на результаты бизнеса.

Остановимся на последнем уровне и выделим наиболее важные показатели, свидетельствующие о положительном воздействии обучения на итоговые показатели работы компании:

- повышение эффективности труда;

- быстрое распространение знаний (и, как следствие, например, ускорение выхода продукта на рынок);

- непротиворечивость знаний персонала, в частности, единое понимание основных вопросов, возникающих со стороны заказчиков (что для компании, занимающейся продажами, является дополнительным конкурентным преимуществом);

- определение профилей компетентности персонала и возможность проведения аттестации (сокращение издержек от работы некомпетентных сотрудников).

Разумеется, самым простым для анализа является показатель "эффективность труда", хотя и здесь есть свои "подводные камни".

Рассмотрим конкретный пример. В учебном центре отеля создан курс "Вводный курс сомелье". Специалисты, для которых он предназначен, обычно предпочитают персонифицированное обучение и быстрее усваивают материал при свободном графике занятий, обеспечиваемом системой дистанционного обучения (СДО). Стоимость одного курса для компании составляет 6000 руб. при очном обучении (длительность - 16 ч) и 360 руб. - при дистанционном (8 ч). Такая большая разница возникает по очевидным причинам: в цену очного курса включены зарплата тьютора, затраты на подготовку помещения и т. д. Заработная такого специалиста в компании - около 170 руб./час. Рассчитать стоимость обучения этого сотрудника можно по формуле:

So = R x n + 5к,

где So - стоимость обучения;

R - заработная плата специалиста (руб./ч);

n - объем курса (кол-во часов);

5к - стоимость курса.

Следовательно, общие затраты компании на обучение одного такого специалиста составляют 8720 руб. при очном обучении (170 х 16 + 6000) и 1720 руб. при дистанционном (170 х 8 + 360). По окончании курса ту работу, на которую раньше требовался 31 час, специалист с помощью приобретенных знаний и методических пособий выполняет за 22 часа. За счет этого компания экономит 1530 руб. в неделю, а за три месяца - 19 890 руб.

Таким образом, получаем все необходимые данные для определения как объема возврата инвестиций (Return Of Investment, ROI), так и периода возврата. Формулы расчета просты:

(1)

(2)

В результате выясняем, что при очном обучении ROI составляет 128,1%, при дистанционном - 1056,3%; период возврата в первом случае - 50 дней, во втором - 6,2 дня. В данном случае вполне оправдан столь высокий процент ROI в случае с дистанционным обучением: такой показатель не является сверхъестественным для эффективных проектов электронного корпоративного обучения, если оно реализуется в подходящих сферах.

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий

Все материалы в разделе "Менеджмент"