На этом этапе, во-первых, в обязательном порядке проводится проверка на соответствие всех гипотез корневых компетенций по уже изложенным трём элементам теста Хамела− Прахалада.
Во-вторых, прорабатываем все гипотезы корневых компетенций по представленной формуле корневых компетенций (Рис. 2).
В-третьих, проводится идентификация и соответствующая структуризация портфеля корневых компетенций на конкурентные и уникальные корневые компетенции. Данный этап рекомендуется завершать некоторым рабочим документом, в котором представляется так называемая исходная формализация, т.е. исходное формализованное полное описание всего портфеля корневых компетенций данной конкретной компании.
2. Разработка решений по реализации – конкурентных корневых компетенций данной компании.
На этом этапе по каждой конкретной конкурентной корневой компетенции проводится своё целевое исследование. Такое исследование обычно включает:
1. оценку перспектив производства и реализации всех корневых и конечных продуктов, "взращенных" данной корневой компетенцией.
2. отдельную оценку рисков, связанных с производством и реализацией соответствующих продуктов.
3. обоснования соответствующих стратегических решений.
Данный этап рекомендуется завершать рабочим документом, в котором по каждой конкурентной корневой компетенции представляется краткое обоснование и, главное, проекты системы стратегических решений по объёмам и особенностям производства всех конкретных корневых и конечных продуктов в разрезе всех конкретных рынков их реализации, в конкретно заданных стратегических периодах. То есть, в понятиях и терминах Г. Хамела и К. Прахалада, по каждой конкурентной корневой компетенции данной компании, желательно получить полноценные проекты так называемой стратегической архитектуры.
Данный этап рекомендуется завершать некоторым рабочим документом, в котором по каждой конкретной конкурентной корневой компетенции – представляется проект полноценной специализированной продуктово-маркетинговой стратегии по всем соответствующим традиционным и новым продуктам данной компании – в формате стратегии конкурентного позиционирования настоящего пособия.
3. Разработка решений по реализации уникальных корневых компетенций данной компании.
На данном этапе по каждой конкретной уникальной корневой компетенции проводится своё целевое исследование. Такое исследование должно включать:
1. Оценку перспектив производства и реализации всех корневых и конечных продуктов, "взращенных" этой компетенцией.
2. Оценку рисков, связанных с производством и реализацией соответствующих продуктов.
3. Обоснования соответствующих стратегических решений.
Этот этап рекомендуется завершать рабочим документом, в котором по каждой уникальной корневой компетенции представляется краткое обоснование и, главное, проекты системы стратегических решений по объёмам и особенностям производства всех конкретных корневых и конечных продуктов в разрезе всех конкретных рынков их реализации, в конкретно заданных стратегических периодах. То есть по каждой уникальной корневой компетенции данной компании крайне желательно получить полноценный проект стратегической архитектуры по Г. Хамелу и К. Прахаладу.
В идеале данный этап должен завершаться рабочим документом, в котором по каждой конкретной уникальной корневой компетенции представляется проект полноценной специализированной продуктово-маркетинговой стратегии по всем соответствующим традиционным и новым продуктам данной компании в формате стратегии конкурентного позиционирования настоящего пособия.
Разработка решений по реализации уникальных корневых компетенций отличается от разработки решений по реализации конкурентных корневой компетенций следующим:
Во-первых, все наработки по уникальным компетенциям – это приоритет номер один, а наработки по конкурентным компетенциям приоритет номер два. Поэтому даже в условиях острого дефицита времени и других ресурсов, полноценная проработка решений по уникальным компетенциям обязательно, а по конкурентным компетенциям крайне желательно.
Во-вторых, в систему проектов решений по реализации уникальных корневых компетенций обязательно должны входить проекты решений по целевым инвестициям, предполагающие максимальное развитие потенциала каждой такой компетенции.
В-третьих, по конкретному комплексу уникальных корневых компетенций данной компании должны разрабатываться полноценные системы стратегических сценариев, представляющих возможные ситуационные варианты дальнейшего рыночного применения данного развиваемого комплекса уникальных компетенций. Такие сценарии по своим временным периодам должны значительно превышать конкретно заданные перспективы соответствующих проектов стратегий конкурентного позиционирования.
4. Разработка решений по инвестициям в развитие существующих корневых компетенций данной компании.
На этом этапе детально прорабатываются проекты решений по целевым инвестициям в развитие конкретных корневых компетенций данной компании. В системе проектов решений по инвестициям в компетенции – явный структурный приоритет должны получать уникальные корневые компетенции.
5. Разработка решений по созданию стратегических альянсов, нацеленных на реализацию потенциала существующих корневых компетенций данной компании.
На данном этапе в качестве отдельной стратегической позиции детально прорабатываются проекты решений по созданию стратегических альянсов, цель которых максимальная коммерциализация потенциала уже существующих корневых компетенций данной компании. В системе проектов решений по созданию стратегических альянсов явный стратегический приоритет должны получать альянсы, нацеленные на максимальную коммерциализацию потенциала именно уникальных корневых компетенций данной компании.
6. Разработка решений по инвестициям в создание абсолютно новых уникальных корневых компетенций данной компании.
На этом этапе детально прорабатываются проекты решений по целевым инвестициям на создание абсолютно новых уникальных корневых компетенций данной компании. Цель таких инвестиционных проектов максимальное повышение особого, исходного потенциала портфеля уникальных корневых компетенций компании – за счёт соответствующего целевого использования собственных ресурсов данной компании.
7. Разработка решений по инвестициям в поиск и приобретение абсолютно новых уникальных корневых компетенций для данной компании.
На данном этапе детально прорабатываются проекты решений по целевым инвестициям на приобретение извне абсолютно новых уникальных корневых компетенций для данной компании. Цель таких инвестиционных проектов максимальное повышение исходного потенциала, портфеля уникальных корневых компетенций компании посредством их приобретения из так называемых внешних источников.
В качестве таких внешних источников могут выступать:
1. другие компании (средство приобретения – слияния и поглощения).
2. независимые исследовательские центры (средство приобретения – инвестиционное финансирование соответствующих поисковых проектов).
3. венчурные фонды (средство приобретения – целевое финансирование и соответствующее со-финансирование) и т.д.
8. Разработка решений по защите и сохранению корневых компетенций данной компании.
В соответствии с глубоким пониманием исключительного значения портфеля корневых компетенций для обеспечения устойчивого долгосрочного бизнес-успеха компании совместными усилиями специалистов службы безопасности и специалистов по компетенциям разрабатываются проекты решений по созданию и развитию максимально надёжной системы защиты и сохранения корневых компетенций данной компании. Этот этап начинается с момента выявления первой корневой компетенции данной компании, т.е. практическое его прохождение может стартовать одновременно с первым этапом представленных восьми шагов реализации. Но при этом любой этап и весь цикл деятельности по реализации потенциала корневых компетенций в целом (например, годовой) в обязательном порядке должен замыкаться адекватными проектами решений и/или исполнительных действий по созданию, функционированию и развитию специализированной системы защиты и сохранения корневых компетенций данной компании. Как показывает практика консультирования, представленные Методические рекомендации «Восемь шагов реализации» можно вполне успешно использовать – как краткую методику разработки и реализации стратегии корневых компетенций для различных компаний. Причём особенно хорошо она "срабатывает" в ситуациях, когда стратегия корневых компетенций данной компании разрабатывается именно как развитие уже разработанной и формализованной стратегии конкурентного позиционирования данной компании. При этом в качестве полной методики стратегии корневых компетенций для компании, рекомендуется использовать так называемую методическую составляющую новой парадигмы стратегии по Хамелу и Прахаладу, как она изложена, в их книге «Competing for the Future».
Для разработки и успешной реализации стратегии корневых компетенций важное значение имеет глубокое понимание всех ключевых аспектов особого вида современной конкурентной борьбы так называемой конкуренции за корневые компетенции. Г. Хамел и К. Прахалад выделяют несколько уровней такой конкуренции. На самом высоком уровне ведётся конкурентная борьба за так называемые первичные составляющие корневых компетенций. То есть, в первую очередь, – конкуренция за эффективные бизнес-навыки, а также знания, навыки и умения, которые составляют основу передовых технологий. На следующем уровне компании конкурируют за так называемое синтезирование корневых компетенций, т.е. за особое соединение первичных составляющих в полноценные компетенции, в идеале – уникальные корневые компетенции. В качестве отдельного уровня Хамел и Прахалад выделяют конкуренцию за максимизацию доли корневого продукта. И, наконец, ещё один уровень конкуренции это конкуренцию за максимизацию доли конечного продукта. Не вдаваясь в детальное описание особенностей конкурентной борьбы на каждом из отмеченных уровней, надо, тем не менее, подчеркнуть следующее: