Стили руководства 6

ВВЕДЕНИЕ Данная дипломная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

ВВЕДЕНИЕ

Данная дипломная работа посвящена анализу повседневной деятельности руководителя. В ней рассматриваются основные приемы и методы работы менеджера.

Работа имеет особую актуальность в данный момент, так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными.

Основной целью исследования является анализ классификаций стилей руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников. Для достижения этой цели поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть, что представляет собой руководство и его основные элементы в СПК «Нарутовичи».

2. Какими качествами должен быть наделен руководитель для эффективного руководства.

3. Рассмотреть различные классификации и модели стилей руководства.

4. Сделать выводы по формированию эффективного стиля руководства.

5. Проанализировать и предложить пути совершенствования.

6. Сделать выводы по работе.

Стиль руководства является одним из основных понятий в управленческой психологии. Под ним подразумевается способ или система способов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчинённых с целью успешного выполнения своих функций и успешной работы организации.

На стиль руководства влияет множество факторов. В первую очередь – это личность самого руководителя, особенности его характера. Кроме того, стиль руководства зависит от специфики сферы деятельности, особенностей руководимого коллектива, окружающей производственной среды. В связи с этим стили руководства изучаются с разных подходов:

· Подход с позиции личных качеств человека

· Поведенческие теории, рассматривающие проблему с позиции поведения руководителя

· Ситуационные теории, исследующие стиль руководства в контексте ряда ситуационных факторов

В современных условиях рыночной экономики, в условиях высокой конкуренции между производителями и спросом на качественную продукцию изменились и функции руководителей. Так, к ним предъявляется ряд требований, к которым относятся обеспечение высокой производительности, контроль над качественным исполнением работниками своих обязанностей и др. В связи с этим возникает необходимость совершенствовать стили руководства, применяя которые можно было бы соответствовать предъявляемым требованиям. Этим объясняется актуальность работы.

Целью данной работы является рассмотрение особенностей разных стилей руководства и путей его совершенствования. Для реализации этой цели необходимо решить следующие задачи:

· Охарактеризовать основные стили руководства

· Рассмотреть их особенности

· Выявить особенности проявления стилей руководства у различных личностей

· Предложить пути совершенствования стилей руководства

Поставленные задачи легли в основу построения структуры работы: она состоит из введения, двух частей: теоретической и практической, и заключения, где даются выводы и предложения.

Предметом исследования являются стили управления, объектом – особенности различных стилей руководства.

Целью данной дипломной работы является изучение и анализ стилей руководства организации.

Предметом работы является процесс формирования стиля руководства фирмы на примере ОАО «Международный Аэропорт Шереметьево».

В процессе исследования предполагалось поэтапно, с привлечением научного, методического и практического материала проанализировать и обобщить практику. Для достижения целей исследования автор предпринял попытку решения следующих задач:

- анализ и обобщение положения формирования стратегии развития фирмы в сфере внешней среды маркетинга;

- выявление и исследование проблем развития стратегии фирмы в сфере внешней среды маркетинга;

- рассмотрение на конкретном примере процесса формирования стратегии развития фирмы в сфере внешней среды маркетинга.

Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА

1.1 Понятие стиля руководства.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя.

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода “почерк” в действиях менеджера .

Стиль руководства типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу .

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Стиль руководства в управлении — это устоявшаяся манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Анализ стилей основывается на разнообразных подходах.

Личностный подход. Согласно личностной теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личностных качеств. К ним относятся: уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Исследования показывают, что, с одной стороны, лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социальным статусом. С другой стороны, человек, как правило, не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личностных свойств.

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу эффективность определяется не личностными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Поведенческий подход углубил понимание лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. Его основной недостаток заключается в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль управления. Но не существует одного наилучшего стиля руководства, эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации.

Ситуационный подход основан на положении о том, что для эффективного управления стили поведения и личностные качества руководителя должны соответствовать конкретной ситуации. Результаты их исследований показывают, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к своим сотрудникам с целью повлиять на них или побудить к действию.

Назовем наиболее встречающиеся стили.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим. Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, не самокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию. Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.

Положительные моменты авторитарного стиля:

1) не требует особых материальных затрат;

2) позволяет быстрее наладить взаимодействие между сотрудниками и подразделениями.

Отрицательные моменты авторитарного стиля:

1) подавляет инициативу;

2) требует громоздкой системы контроля за работой персонала;

3) повышает степень бюрократизма.

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними.

Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений. Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях. В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический — сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу. Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации.

Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности. Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно- конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки.

Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения. В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль — доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат.

Подобное «мягкое управление», нацеленное на создание «управляемой автономии» отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений. В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Типологии стилей руководства:

1. Типология К. Левина. Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а так же слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует их выполнение. Он убежден в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными, хотя на деле это часто бывает не так. Решения начальника имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполняться подчиненными, в противном случае им следует ожидать санкций. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он вознаграждает и наказывает сотрудников по собственному усмотрению, без каких-либо твердо установленных и известных всем критериев оценки. Применение авторитарного стиля, хотя и обеспечивает высокую производительность, но не формирует внутренней заинтересованности исполнителей в эффективном труде. Изменение дисциплинарных мер вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их возможности самостоятельно решать производственные вопросы.

Попустительскому (либеральному) стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В группе отсутствует всякое структурирование труда, сколько-нибудь четкое распределение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли .

Отметим, что наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения.

2. В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Блан-

шара (рис. 1) применение того или иного стиля зависит от степени

зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение,

образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания

достичь поставленных целей.

Рис. 1. Стили управления по Херсли-Бланшару

Как интерпретируются оси координат на рис. 1

Высокая ориентация на людей означает, что для руководителя важен микроклимат в коллективе (группе), насколько сотрудники заинтересованы заданием, поручают ли они удовольствие от порученной им работы. Низкая ориентация на людей, в свою очередь, не означает, что руководителя вообще не волнуют нужды его подчиненных; она означает, что в данной ситуации (при решении данной задачи) руководитель непосредственно не решает проблемы создания благоприятного микроклимата, его контакты с подчиненными минимальны.

Ориентация на задачу означает степень структурированности задания (руководитель лишь обозначает проблему или четко указывает, что, как и в какие сроки должно быть сделано). Другими словами, слабая ориентация на задачу вовсе не означает, что руководителя не заботит конечный результат.

Дадим характеристики стилей руководства по Херсли-Бланшару.

Предписание - руководитель точно ставит задачу перед подчиненным, при этом ему не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями, строго контролируется руководителем; поощряется четкое следование инструкциям и четкое выполнение задания.

Убеждение - руководитель рекламирует свою позицию и идеи, посредством убеждения старается превратить своих сотрудников в союзников. Возникающие идеи могут обсуждаться совместно с подчиненными. Идеи группы принимаются, но при этом руководитель сам контролирует и направляет работу.

Сотрудничество - руководитель на равных с подчиненными участвует в формировании задачи. Инициатива в определении тактики и ее реализации принадлежит группе, а задача руководителя - постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность подчиненных, наравне с ними участвовать в работе и не слишком контролировать.

Делегирование - руководитель делегирует право принятии решения группе (или подчиненному), однако при необходимости готов оказать помощь. Группа самостоятельно определяет задачи, вырабатывает тактику и выполняет работу. Процесс обсуждения проблем может происходить и без руководителя. Руководитель лишь наблюдает за ходом выполнения работы (не всегда впрямую), но ответственность за конечный результат лежит на нем.

Как мы видим, руководитель/лидер должен владеть разными стилями руководства в зависимости от обстановки. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать по меньшей мере три фактора:

1.Ситуация (спокойная, стрессовая, неопределенная). В ситуации дефицита времени оправдан авторитарный стиль (крайний пример - военные действия).

2.Задача (насколько четко структурирована). К решению сложных проблем необходимо привлекать экспертов, организовывать дискуссии, и здесь необходим демократический стиль.

3.Группа (ее особенности по полу, возрасту, времени существования). Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, адекватен демократический стиль; в пределе, в творческих коллективах и при решении творческих задач - либеральный стиль (ситуация типа мозгового штурма и т.д.).

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Однако в реальности у каждого руководителя есть свой доминирующий, вспомогательный и нежелательный для него стиль. Это, в частности, подтверждается на практических занятиях.

3. Управленческая решетка Блейка-Моутона. Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона и дает возможность оценить характер управления на предприятии. Положение в решетке определяет степень развития методов управления предприятием.

Одна ось отражает ориентацию руководителя на коллектив, а вторая – производственную направленность деятельности руководящего состава.

Рис. 2. Решетка стилей руководства Блейка—Моутона

Из решетки стиля руководства выводится пять типичных стилей.

1—1 – стиль руководства, не ориентированный на высокие трудовые достижения, на заботу о межличностных отношениях. Попустительский стиль может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.

1—9 – стиль руководства, при котором для межличностных отношений создана благоприятная атмосфера, но трудовым достижениям уделяется мало внимания. В таких группах долго не бывает конфликтов, пока на сотрудников не начинают давить производственная необходимость или вышестоящее начальство.

5—5 – стиль руководства, направленный на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние.

9—1 – стиль руководства, ориентированный на высокую производительность труда и отсутствие заботы о межличностных отношениях. Соответствует авторитарному руководству.

9—9 – стиль руководства, нацеленный на высокие трудовые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников.

Решетку Блейка—Моутона называют управленческой, менеджерской решеткой.

Большинство руководителей считают, что стиль 9–9 наиболее целесообразен для применения. Но применение этого стиля на практике затруднительно.

Недостатком данной теории является невозможность точного определения положения руководителя на данной решетке, ведь информация, которую можно получить как от руководителя, так и от подчиненных, вряд ли будет полной и достоверной.

4. Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора. Концептуальной основой авторитарного стиля управления и его "эксплуататорской" и "благожелательной" разновидностей является "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора, которая представлена на схеме 1.

«Теория Х»

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

«Теория Y»

Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.

У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили. Больше всего люди хотят за­щищенности.

Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуждение, контроль и угроза наказания.

Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Рис. 3. "Теория X и У " Дугласа Мак-Грегора.

"Эксплуататорский" авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мне­ния и советов, единолично решает все вопросы и берет на себя от­ветственность за все, давая исполнителям лишь указания, что, как и когда делать, а в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники в основном относятся к навязанным руководите­лем решениям безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находя в ней подтверждение своей правоты. В целом в ре­зультате этого в организации или подразделении формируется не­благоприятный морально-психологический климат и создается почва для развития производственных конфликтов.

При более мягкой "благожелательной" разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходи­тельно, по-отечески, интересуется при принятии решений их мне­нием, хотя, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему, и если это делается демонстративно, психологический кли­мат ухудшается, предоставляет подчиненным определенную самос­тоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирова­ние страхом наказания здесь имеет место, но оно минимально.

5. Модель Фидлера. По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить

В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными, четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет 8 типов различных ситуаций, варианты которых приведены на схеме 4.

Рис. 4. Зависимость руководства от ситуации. Модель Фидлера.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать. В противоположном случае, когда, наоборот, — все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше ориентироваться на решение организационно-технических проблем, отодвинув вопросы создания коллектива и налаживания человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает единство целей, оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В данной ситуации не нужно тратить время на налаживание отношений, руководитель может придерживаться авторитарного стиля, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое люди могут воспринять с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся сотрудничать с руководителем вовсе.

Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителе на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

6. Модель Митчела и Хауса. Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. Естественно, что руководитель при этом должен быть правдивым и не обещать то вознаграждение, которое организация не в состоянии будет предоставить.

Модель Митчела и Хауса включает в себя четыре стиля управ­ления, использование которых предопределяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки", аналогичный стилю, ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудника стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать так называемый "инструменталь­ный" стиль, сходный с ориентированным на создание организаци­онно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уве­рены, что смогут ах достичь, применяется сталь, ориентированный на "достижение", когда руководитель перед ними ставит посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, по мысли Митчела и Хауса, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен де­литься с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать "инструментальный" стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом указаниями нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

6. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

Рис. 5. Модель стилей руководства Врума-Йеттона.

Любопытную модель стилей руководства разработали американские ученые В. Вурм и Ф. Йеттон. По их мнению, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления.

А — Руководитель сам принимает решения на основе имею­щейся информации.

Б — Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, вы­слушивает их мнения и принимает решение.

В — Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г — Руководитель совместно с подчиненными обсуждает про­блему и в результате вырабатывается общее мнение.

Д — Руководитель постоянно работает совместнее группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

· уровень требований, предъявляемых к решению;

· четкость и структурированность проблемы;

· степень причастности подчиненных к делам организации и не­обходимость согласовывать с ними решения;

· вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень, вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений. В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на схеме .

В настоящее время все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B основе этой концепции, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя не столько на само поведение подчиненных как таковое, сколько на причины, его вызвавшие. При этом руководитель основывается на трех основных видах информации: о том, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; о том, насколько оно стабильно, и о том, насколько оно уникально.

Если поведение подчиненного вызвано серьезными внутренними причинами, руководитель принимает по отношению к нему необходимые меры воздействия и в дальнейшем осуществляет их коррекцию в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если же причины вызваны внешними условиями, руководитель на­правляет усилия на их изменение.

1.2. Методы управления организацией.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм).

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами на предприятии. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

В системе методов управления выделяют:

· Административные методы;

· Экономические методы;

· Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

1. Административные методы управления.

Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и трудовым коллективом, Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия.

2. Экономические методы управления.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема классификации экономических методов управления

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

3. Социально-психологические методы.

Социально-психологические методы - это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две ос­новные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокуп­ности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

4. Социологические методы управления

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирова­ние позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с по­мощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.

Личностные качества характеризуют внешний образ сотрудника, который достаточно стабильно проявляется в коллективе и является неотъемлемой частью социологии личности. Личностные качества можно разделить на деловые (организационные), которые необходимы для выполнения конкретных функций и задач, и моральные (нравственные), отражающие проявление личной морали человека. В кадровой работе необходимо также знать достоинства и недостатки сотрудников, исходя из которых им подбирается рабочее место, намечается служебная карьера и обеспечивается продвижение.

5. Психологические методы управления.

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устра­нения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психоло­гическое планирование предполагает постановку целей развития, и критериев эффективно­сти, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологи­ческого планирования мы относим:

· формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников;

· комфортный психологический климат в коллективе;

· формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

· минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений);

· разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;

· рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования

· формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из социальных психологов.

Вывод:

Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

2 ГЛАВА. АНАЛИЗ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА НА ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «МЕЖДУНАРОДНЫЙ АЭРОПОРТ ШЕРЕМЕТЬЕВО»

2.1 Организационно-управленческий анализ

2.1.1 История организации

Аэровокзальный комплекс Шереметьево-1 был открыт 3 сентября 1964 года. Это сооружение по своей легкости, оригинальности архитектурных линий стало лучшим из отечественных сооружений подобного типа. Архитектурной доминантой явилось посадочное сооружение, получившее в народе название "рюмки" и ставшее изюминкой в облике Международного аэропорта Шереметьево на долгие годы.

Строительство второй взлетно-посадочной полосы началось в октябре 1972 года и завершено с высоким качеством в рекордно короткие сроки в 1974 году.

17 ноября 1977 года, в преддверии ХХ Олимпиады в городе Москве, состоялась закладка нового здания аэровокзального комплекса Шереметьево-2. Здание аэровокзала было сдано 1 января 1980 года. Новый комплекс включил в себя пассажирский аэровокзал, привокзальную площадь, гостиницу, перрон с техническим обслуживанием и ряд производственных зданий. Аэровокзальный комплекс был рассчитан на обслуживание шести миллионов пассажиров в год.

Первый пробный рейс из Шереметьево-2 в Гавану был выполнен 12 апреля 1980 года.

Торжественное открытие аэровокзала Шереметьево-2 состоялось 6 мая 1980 года. С первых дней "олимпийского" расписания службы Международного аэропорта Шереметьево работали организованно и четко. Только за один день 18 июля 1980 года в аэропорту было обслужено свыше 8 тысяч зарубежных гостей столицы Олимпиады. За месяц проведения Олимпийских игр аэропорт обслужил более 460 тысяч иностранных пассажиров.

В настоящее время в Международный аэропорт Шереметьево на регулярной основе совершают полеты более 70 авиакомпаний. Через шереметьевские терминалы проходят почти 12 млн. пассажиров в год. Это почти четверть от общего количества пассажиров, отправленных из аэропортов Российской Федерации и более 60% пассажиропотока международных воздушных линий.

11 августа 1959 года на полосу московского аэропорта «Шереметьево» впервые совершил посадку рейсовый Ту-104, доставивший пассажиров из Ленинграда. Этот день считается официальной датой рождения аэропорта.

Тем не менее история международного аэропорта «Шереметьево» началась еще 1 сентября 1953 года, когда вышло Постановление Совета Министров СССР о строительстве Центрального аэродрома ВВС в районе населенного пункта Чашниково в Подмосковье.

Изначально аэропорт Шереметьево строился как главный аэродром военно-воздушных сил Советской армии.

Свое название будущий аэропорт получил по двум расположенным неподалеку объектам ‑ жилому поселку Шереметьевскому и одноименной станции Савеловской железной дороги.

25 октября 1953 году на станцию «Лобня» прибыл первый эшелон военных строителей. Началось строительство аэродрома «Шереметьевский».

В 1957 году была введены в строй первые объекты аэродрома: взлетно-посадочная полоса, магистральная и соединительные рулежные дорожки, три перрона с местами для стоянки самолетов, здания Центрального пункта управления (ЦПУ). На аэродроме были размещены системы радио- и светотехнического обеспечения полетов.

Начальником аэродрома «Шереметьевский» был назначен Василий Александрович Борисов - прославленный летчик, Герой Советского Союза, участник Великой Отечественной войны.

7 октября 1957 года состоялась первая посадка воздушных судов на аэродроме. В «Шереметьевском» приземлились 18 межконтинентальных стратегических бомбардировщиков Ту-95, участвующих в воздушном параде над Красной площадью в честь 40-й годовщины Октябрьской революции.

31 декабря 1957 года на аэродром «Шереметьевский» были перебазированы военно-транспортные самолеты 2-й авиационной Краснознаменной дивизии особого назначения, которые до этого 15 лет дислоцировались на Центральном аэродроме им. М.В.Фрунзе - на бывшей Ходынке в черте Москвы.

В июле 1959 года на аэродроме произвел посадку правительственный Ту-104, который прибыл из Лондона с генеральным секретарем ЦК КПСС Никитой Сергеевичем Хрущевым на борту. В речи, обращенной к журналистам, Хрущев пообещал, что в ближайшем будущем в СССР появятся аэропорты международного класса. Тогда же было решено передать аэродром «Шереметьевский» в ведение Гражданского Воздушного Флота (ГВФ).

30 июля 1959 года был подписан приемо-сдаточный акт между военным и гражданским авиационными ведомствами.

В августе того же года постановлением Совета Министров СССР Центральный аэродром ВВС «Шереметьевский» прекратил существование. Решением правительства он был передан Главному управлению ГВФ. На базе военного аэродрома должен был быть создан новый аэропорт столицы.

11 августа 1959 года на аэродром впервые совершил посадку гражданский рейсовый самолет Ту-104, доставивший пассажиров из Ленинграда. На следующий день газета «Советская Россия» объявила об официальном открытии нового аэропорта.

10 мая 1960 года на «Шереметьево» со старого аэродрома в Тушино, который был включен в городскую черту Москвы, были перебазированы два летных отряда Управления полярной авиации, имевшие в своем составе самолеты ЛИ-2, Ил-2, Ил-14, Ан-2, Ту-4 и вертолеты Ми-2, Ми-4.

1 июня 1960 года был выполнен первый международный рейс по маршруту Шереметьево - Шенефельд (Германия) на самолете Ил-18 Внуковского авиаотряда.

2 июня 1960 года состоялось официальное открытие аэропорта «Шереметьево».

10 июля 1962 года был открыт новый маршрут Москва - Гавана - Москва. Протяженность трассы составляла 31 тыс. км. Это была самая дальняя и сложная воздушная трасса «Аэрофлота». Она проходила над Сахарой и водами Атлантического океана, в географических широтах с очень сложными, резко меняющимися погодными условиями. С 7 января 1963 года на самолетах Ту-114 начались регулярные рейсы по этой межконтинентальной трассе. Беспосадочные полеты такой продолжительности не осуществляла ни одна авиакомпания мира.

18 сентября 1962 года из аэропорта «Шереметьево» впервые в истории гражданской авиации стартовал групповой перелет вертолетов Ми-4 вглубь Арктики без сопровождения самолетов.

11 февраля 1964 года, с «Шереметьево» приобрел статус международного аэропорта, объединившись согласно приказу начальника ГУ ГВФ «Об организации Транспортного управления международных воздушных линий ГВФ (ТУ МВЛ)» с Международной авиагруппой Московского управления транспортной авиации.

В том же году было построено новое здание аэровокзала Шереметьево, получившее название «Шереметьево-1».

3 сентября 1964 года аэровокзальный комплекс «Шереметьево-1» принял первых пассажиров. К 1964 году «Шереметьево» обслуживал рейсы 18 зарубежных авиакомпаний, на аэродроме приземлялись до десятка воздушных судов различных типов. К концу 1965 года «Аэрофлот» имел соглашения о воздушных сообщениях с 47 государствами, в 40 из которых экипажи ТУ МВЛ выполняли регулярные рейсы. Большинство международных рейсов осуществлялось из аэропорта «Шереметьево».

20 ноября 1967 года состоялся первый трансатлантический рейс Москва – Нью-Йорк.

В октябре 1972 года было начато строительство новой взлетно-посадочной полосы (ВПП‑2), размеры которой позволяли без ограничений эксплуатировать любые типы воздушных судов. В 1974 году строительство полосы было завершено, в эксплуатацию была введена в 1977 году.

23 апреля 1975 года в «Шереметьево» на привокзальной площади был установлен турбовинтовой воздушный корабль Ил-18 в связи с двадцатилетием начала его эксплуатации на линиях «Аэрофлота». За годы службы он перевез свыше 235 млн пассажиров.

В том же году «Шереметьево» стал членом Международной Ассоциации Аэропортов (ACI Global).

17 ноября 1977 года было заложено новое здание аэровокзального комплекса «Шереметьево-2», 1 января 1980 года комплекс был сдан в эксплуатацию. Торжественное открытие комплекса состоялось 6 мая 1980 года.

11 ноября 1991 года «Международный аэропорт «Шереметьево» получил юридический статус госпредприятия вместе с постоянным свидетельством о регистрации, выданным Московской регистрационной палатой.

В июне 1995 года в аэропорту был открыт Центр деловой авиации.

9 июля 1996 года «Международный аэропорт Шереметьево» стал самостоятельным юридическим лицом - открытым акционерным обществом. 27 февраля 2008 года состоялось подписание соглашения о сотрудничестве между аэропортом «Шереметьево» и консалтинговой компанией Scott Wilson. Согласно соглашению Scott Wilson должна разработать план развития аэропорта до 2030 года.

10 июня 2008 года было запущено прямое железнодорожное сообщение Москва - «Шереметьево». В «Шереметьево-2» открыта железнодорожная станция. Теперь пассажиры могут добраться из центра Москвы до аэропорта за 30 минут.

По заявлению пресс-службы аэропорта, сделанному в июне 2009 года, в третьем квартале 2009 года завершиться строительство терминала московского международного аэропорта «Шереметьево-3». Туда будут переведены рейсы «Аэрофлота», как внутренние, так и международные, а также рейсы авиакомпаний альянса SkyTeam.

«Шереметьево-3» станет первым в России полноценным международным хабом (пересадочным узлом), опирающимся на базовую авиакомпанию и глобальный альянс. К услугам пассажиров будут предоставлены 143 стойки регистрации, в том числе 24 стойки саморегистрации (CUSS) и 30 стоек регистрации трансфертных пассажиров и негабаритного багажа.

2.1.2 Предмет деятельности:

Шереметьево (ОАО «МАШ») — крупнейший российский аэропорт, который осуществляет более 60% международных перевозок в стране. При этом доля регулярных рейсов в общем объеме перевозок составляет 90%. В 2008 году аэропорт обслужил 15 млн 214 тыс. авиапассажиров.

В Шереметьево базируется крупнейший национальный авиаперевозчик — компания «Аэрофлот — Российские авиалинии». Нашими услугами пользуются представители трех основных авиационных альянсов мира: Sky Team, Star Alliance и Oneworld. Шереметьево также сотрудничает с ведущими авиакомпаниями стран СНГ и Балтии.

К 2015 году Шереметьево планирует увеличить пассажиропоток до 35 млн человек и стать лучшим в Европе аэропортом-хабом по качеству обслуживания клиентов. В то же время доходы от неавиационной деятельности (розничной торговли, сдачи в аренду торговых площадей и др.) должны увеличиться до 60%. Для решения поставленных задач совместно с компанией Scott Wilson Ltd. разработан мастер-план развития аэропорта до 2030 года. В нем учитывается создание второй летной зоны с третьей взлетно-посадочной полосой.

В 2008 году после реконструкции открылась вторая взлетно-посадочная полоса длиной 3700 метров, предназначенная для воздушных лайнеров любых типов, в том числе «Аэробуса-380».

Аэропорт постоянно наращивает пропускную способность: новый терминал С способен принять 5 млн пассажиров в год. Вводится в строй и международный терминал D, рассчитанный на ежегодное обслуживание 9 млн пассажиров. В декабре 2009 года завершено строительство нового терминала E, который объединил терминал F, терминал D и здание железнодорожной станции в единый Южный терминальный комплекс аэропорта Шереметьево. Терминал Е откроет свои двери для первых пассажиров в марте 2010 года. Запуск нового терминала увеличит пропускную способность аэропорта до 15 млн пассажиров в год. На подходе модернизация аэропортового комплекса Шереметьево-1,, в результате которой будет создан Северный терминальный комплекс, объединяющий терминалы А (терминал бизнес-авиации), В (будет создан по плану реконструкции терминала 1) и С.

Начато строительство грузового мультимодального терминала в зоне Шереметьево-1. Предполагается, что комплекс площадью 10 тыс. м², соответствующий международным стандартам обработки грузов, будет введен в строй в 2010 году.

С участием частного капитала аэропорт реализовал несколько масштабных проектов, в числе которых запуск прямого железнодорожного сообщения Москва — Шереметьево и открытие нового аэровокзального комплекса. Аэроэкспресс с Белорусского железнодорожного вокзала позволяет добираться из центра Москвы до аэропорта за 35 минут.

В настоящее время проводится реконструкция ведущего к аэропорту Ленинградского шоссе. По плану проехать от центра Москвы — Красной площади — до аэропорта можно будет без светофоров, всего за 30 минут. В 2010 году планируется начало строительства платного скоростного «автобана» Москва — Санкт-Петербург, где будет предусмотрен специальный заезд в Шереметьево.

Пакет акций открытого акционерного общества «Международный аэропорт Шереметьево» полностью принадлежит государству. Система менеджмента качества аэропорта сертифицирована по стандарту ISO 9001:2000.

Шереметьево — привлекательное предприятие для российских и международных инвесторов, отличная площадка для компаний, работающих в торговле, сфере услуг и транспорта, строительном бизнесе

2.1.3 Характеристика по уставу открытого акционерного Общества «Международный аэропорт Шереметьево»

Полное наименование Общества: открытое акционерное общество «Международный аэропорт Шереметьево»;

Номер и дата выдачи свидетельства о государственной регистрации: № 005.283 от 09.07.1996;

Субъект Российской Федерации: Московская область;

Юридический (почтовый) адрес: Российская Федерация, 141400, Московская область, г. Химки, аэропорт Шереметьево;

Контактный телефон: (495) 578-33-00, факс: (495) 578-18-33;

Адрес электронной почты: Gorobtsova@sheremetyevo-airport.ru;

Основными видами деятельности ОАО «МАШ» являются обслуживание воздушных судов и пассажиров российских и иностранных перевозчиков, а также предоставление услуг неавиационного характера предприятиям и организациям, действующим на территории аэропорта и на прилегающей территории, пассажирам аэропорта;

Информация о включении в перечень стратегических акционерных обществ: да;

Наименование регистрирующего органа: Межрайонная инспекция Министерства Российской Федерации по налогам и сборам № 39 по г. Москве.

Размер уставного капитала, тыс. руб.: 1 031 502,320, в отчетном периоде размер уставного капитала не менялся;

Общее количество акций: 1 031 502 320 шт.;

Номинальная стоимость обыкновенных акций: 1 рубль;

Государственный регистрационный номер выпуска обыкновенных акций и дата государственной регистрации: № МФ – 23-1-01533 от 08 января 1997 года;

Количество привилегированных акций: нет;

Учредителем Общества является Государственный комитет Российской Федерации по управлению государственным имуществом (с 2004 года Федеральное агентство по управлению федеральным имуществом).

Доля Российской Федерации в уставном капитале, %: 100;

Полное наименование и адрес аудитора: аудиторская фирма HLB «Внешаудит». Лицензия Е 000548 от 25.06.2002 г. на осуществление аудиторской деятельности, выдана Министерством финансов Российской Федерации.

Обществом соблюдается кодекс корпоративного поведения в его части, воспроизводящей обязательные для применения нормы действующего законодательства.

2.1.4 Миссия и цели

"Мы работаем ежедневно и ежечасно для комфорта и безопасности пассажиров, оказываем услуги нашим клиентам, создаем условия для гармоничного развития сотрудников, чтобы, обеспечивая полеты, объединять отдельных людей в человечество".

"Мы планируем стать к 2015 году лучшим аэропортом-Нub-ом в Европе по качеству обслуживания пассажиров, увеличить пропускную способность и достичь уровня доходов в неавиационной деятельности (60 %)". (Рис. 6)

Мы считаем, что можем достойно представлять нашу страну и поэтому, качество является основой всей нашей деятельности. Мы обеспечиваем высокий технологический уровень и культуру обслуживания, комфорт и безопасность для наших пассажиров. Мы стремимся к тому, чтобы наши гости покидали аэропорт с хорошим настроением.

Мы ценим в наших работниках высокий профессионализм и их преданность общему делу, готовность решать сложные задачи и брать на себя ответственность. Мы верим в то, что большинство наших сотрудников стремится хорошо работать, и готовы справедливо вознаграждать тех, кто добивается высоких результатов.

Мы хотим, чтобы каждый сотрудник аэропорта чувствовал справедливость отношений, уважение к человеку труда и гордость за работу аэропорта. Мы стремимся к созданию атмосферы сотрудничества, честности и открытости в нашем коллективе. Но мы считаем, что должны принимать жесткие меры в отношении тех, кто не справляется со своей работой, проявляет халатность и равнодушие, не желает повышать свой профессиональный уровень.

Мы надежный партнер авиакомпаний и стремимся строить с ними доверительные и прозрачные отношения. Мы обеспечиваем единый подход к партнерам. Мы честно и ответственно подходим к исполнению своих обязательств.

ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ АЭРОПОРТА (до 2012 г.)

ФОРМУЛИРОВКА ЦЕЛЕЙ

КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

КАЧЕСТВЕННЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ

П Р О И З В О Д С Т В О

1.

Увеличить пропускную способность аэродрома/аэропорта.

  • 60 вылетов/посадок в час
  • 25 млн. пассажиров в год
  • Регулярность движения ВС (90%)
  • Отсутствие авиационных событий по ответственности аэропорта
  • Соблюдение показателей безопасности полетов
  • Наличие соответствующей инфраструктуры.

2.

Достичь соответствия качества производственных процессов по обслуживанию пассажиров показателям лучших аэропортов Европы

  • 95% соблюдение времени предполетного/послеполетного обслуживания пассажиров в аэропорту
  • 90% соблюдение стыковочного времени для трансфертных пассажиров
  • 97% соблюдение времени коммерческого обслуживания ВС
  • Снижение задержек рейсов по прилету/вылету на 50% по ответственности аэропорта
  • Коэф-т нарушений стандартов обслуживания (кол-во жалоб на 100 тыс. пассажиров).
  • Соблюдение основных показателей стандартов качества обслуживания пассажиров
  • Наличие бесконфликтных схем прилета и вылета (SID и STAR).

Ф И Н А Н С Ы

3.

Увеличить капитализацию компании в 2 раза.

  • Стоимость активов предприятия 2 млрд. долларов.
  • По оценкам международных аудиторских компаний

4.

Довести размер оплаты труда работников до уровня рынка по каждой специальности.

  • % уволенных по причине низкой оплаты труда.
  • Доля молодых квалифицированных специалистов по каждой специальности.
  • Наличие базы данных кандидатов на ключевые должности.
  • Наличие регулярных обзоров рынка оплаты труда по каждой группе специалистов.

П Е Р С О Н А Л

5.

Создать сильную корпоративную культуру, направленную на реализацию стратегии развития аэропорта.

  • Степень удовлетворенности сотрудников выше среднего
  • Текучесть кадров (абсолютный и удельный показатель).
  • Каждый сотрудник знает и понимает стратегию развития аэропорта
  • Созданы условия, при которых каждый работник имеет стимулы и полномочия для реализации стратегии.

6.

Реализовать систему управления персоналом, обеспечивающую достижение главной цели аэропорта.

  • % подготовленного резерва на ключевые должности в аэропорту
  • Коэф-т нарушений стандартов обслуживания, связанных с ответственностью персонала (кол-во на 100 тыс. пассажиров)
  • % сотрудников, прошедших стратег-е обучение
  • % сотрудников, прошедших обучение
  • Кол-во внедрений по улучшениям работы аэропорта в результате обучения.
  • Способность сотрудников к постоянному обучению и развитию
  • Соответствие уровня профессионализма требованиям стандарта качества предприятия.

М А Р К Е Т И Н Г

7.

Создать и внедрить систему качества обслуживания пассажиров и авиакомпаний соответствующую европейским стандартам.

  • Кол-во предоставляемых услуг (их полнота)
  • Кол-во привлеченных ведущих авиакомпаний
  • Кол-во жалоб пассажиров на качество обслуживания
  • Степень лояльности пассажиров выше среднего
  • Чистота помещений
  • Дизайн помещений соответствие площадей нормативным требованиям
  • Развитая сеть маршрутов
  • Оптимальное взаимодействие с госорганами, участвующими в обслуживании пассажиров и авиакомпаний

8.

Достичь уровня доходов в неавиационной деятельности в 1.7 раза

  • Коэф-т увеличения коммерческой площади
  • 100% использование коммерческих площадей
  • 100% использование земельных участков
  • Кол-во новых видов услуг
  • Наличие политики взаимодействия партнерами по неавиационной деятельности
  • Наличие конкурентной среды

Рис. 6. Цели развития аэропорта.


2.2 Основная характеристика кадров

Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

Кадры являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность . Трудовые ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы, создают продукт, стоимость и прибавочный продукт в форме прибыли.

Штатная численность аэропорта Шереметьево составляет 6000 человек.

Во главе организации стоит начальник – Василенко Михаил Михайлович.

Состав трудовых ресурсов:

По качеству:

Генеральный директор- 1 человек;

Заместители генерального директора- 6человек;

34 самостоятельные службы, из них руководящие должности занимают 233 человек, обслуживающий персонал – 5753 человека.

По полу:

Женщины- 3290 человек;

Мужчины- 2710 человек;

По образованию:

Высшее -2750 человек;

Средне-специальное - 2380 человек;

Среднее - 870;

По возрасту-

18-29- 980 человек;

30-39- 2541 человек;

40-49- 1332 человека;

50-54- 653 человека;

55 и старше- 494 человека.

В Международном аэропорту Шереметьево работает 6000 сотрудников. Для их обучения и развития весной 2006 года в Шереметьево был открыт Корпоративный университет. С начала его работы изменился подход к организации обучения работников аэропорта, которое осуществляется в соответствии с отраслевыми правилами. Кроме обязательного обучения стартовали программы обучения и развития по стратегически важным для аэропорта направлениям. Одним из направлений работы стало формирование кадрового резерва Шереметьево, а также коллектива наставников, которые передают знания и накопленный опыт молодым работникам аэропорта. Также университет является инициатором новых корпоративных традиций в аэропорту.

Корпоративный университет объединяет три отдела: отдел оценки и аттестации персонала, отдел подготовки, обучения и развития персонала и отдел организационного развития и корпоративной культуры. В нашем понимании Корпоративный университет — это единая система развития лидерских качеств, талантов, управленческих компетенций, инноваций, профессиональных знаний и, естественно, корпоративной культуры. Все это направлено на достижение стратегической цели аэропорта по повышению качества обслуживания клиентов.

Говоря о системе обучения, следует учитывать тот факт, что аэропорт является авиационным предприятием со сложными технологическими процессами. Поэтому подготовка персонала очень серьезная. Авиационный персонал обучается в соответствии с Федеральными авиационными правилами. Сотрудники подразделений, чья деятельность контролируется надзорными органами, также проходят специальную подготовку. Также обязательным является обучение по авиационной безопасности. Второе направление объединяет программы развития. Например, для руководителей среднего звена у нас есть программа развития управленческих навыков «За управленческим штурвалом», для линейных руководителей — «Азбука лидерства».

Сорок шесть процентов сотрудников, обучающихся по программе кадрового резерва в 2007–2008 году, получили повышение. Также в этом году мы внедрили программу планирования карьерного роста сотрудников. Обучение по этой программе происходит в соответствии с индивидуальным планом развития сотрудника. Работник аэропорта совершенствует свои профессиональные навыки на рабочем месте, посещает тематические семинары и тренинги в Корпоративном университете. Показав хорошие результаты, он может претендовать на участие в программе управленческого кадрового резерва.

Все сотрудники, которые приходят на работу в аэропорт, становятся участниками программы адаптации. Она начинается с адаптационного семинара, на котором рассказывается об истории аэропорта, традициях, перспективах развития, социальной и кадровой политике, демонстрируется фильм об аэропорте. Также проводятся обязательные инструктажи по охране труда, по пожарной безопасности и вводный инструктаж по авиационной безопасности. Дальше работники продолжают обучаться на рабочих местах в своих подразделениях. У каждого из них обязательно есть наставник из числа более опытных сотрудников. Период адаптации длится три месяца. В этот период стажер должен выполнить конкретные задачи, которые фиксируются в индивидуальном плане адаптации. С новичками регулярно встречаются представители отдела подбора и адаптации, которые отслеживают, справляется ли он со своими обязанностями, помогает ли ему наставник, имеет ли возможность новичок задавать вопросы руководителю. То есть постоянно осуществляется обратная связь и со стажером, и с его наставником, и с его руководителем.

2.3.Анализ стилей руководства организацией по стилю управления.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, Шереметьево представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, - в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Директор ОАО «МАШ» – человек с большим опытом руководительской работы, который прошел все ступени карьерной лестницы: от ученика в НИИ до высших руководящих постов. При постановке той или иной задачи он ориентируется, в первую очередь, на уровень зрелости исполнителя либо группы исполнителей.

Изучая организационную структуру ОАО «МАШ», требуется отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

· некачественный труд и частый брак;

· безынициативность сотрудников;

· неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

· чрезмерно высокая текучесть кадров;

· низкий уровень исполнительской дисциплины;

· высокая конфликтность между сотрудниками;

· негативное и халатное отношение к труду;

· организационная неразбериха;

· нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой труд;

· деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

· неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения стиля руководства по решетке Блейка-Моутона, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой стиль управления наиболее присущ данной организации.

Профессором Р.Блейком была предложена в качестве методики развития организации "Решетка менеджмента". Р.Блейк исходил из предпосылки, что любой результат достигается в пространстве между двух "силовых" линии - производством и человеком. Первая "силовая" линия ориентирована на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Вторая "силовая" линия направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям.

Наличие противоречия между двумя "силовыми" линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого поведения (рис.7). Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты. Мы не будем вводить оценочных характеристик типов управления, а ограничимся их описанием. Выводы можно сделать самим.


Внимание к производству


Рис.7. Решетка менеджмента

Порядок работы с тестом:

1. Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2):

всегда - В

часто - Ч

иногда - И

редко - Р

никогда - Н

2. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или Н.

3. В графе "Обработка результатов" в строках, соответствующих ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или Ч.

4. Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию "Внимание к людям".

5. Просуммированы остальные "единицы, сумма поставлена в позицию "Внимание к производству".

6. Полученную при пересечении точку поставили на графике 1 (см. график 1)

7. Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутона (см.рис.7).

Таблица 2

По управленческой решетке Блейка-Моутона

Ситуация

Вариант ответа

Обработка результатов

*Я действую как представитель своего коллектива (1)

В Ч И Р Н

1

Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)

В Ч И Р Н

Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)

В Ч И Р Н

1

Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)

В Ч И Р Н

Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)

В Ч И Р Н

1

Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)

В Ч И Р Н

Я поддерживаю высокий темп работы (7)

В Ч И Р Н

1

Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)

В Ч И Р Н

Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)

В Ч И Р Н

Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)

В Ч И Р Н

1

* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)

В Ч И Р Н

Я уделяю внимание производственным показателям (12)

В Ч И Р Н

1

Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)

В Ч И Р Н

Я способствую нововведениям в коллективе (14)

В Ч И Р Н

1

*Я тщательно планирую работу коллектива (15)

В Ч И Р Н

1

* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)

В Ч И Р Н

* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)

В Ч И Р Н

1

Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)

В Ч И Р Н

www.profil.ru/back/test

График 1. Обработка результатов.

По результатам проведенного теста и построенному графику видно, что стиль руководства в ОАО «МАШ» - направлен на средние трудовые достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. "Решетка менеджмента" позволяет оценить результаты такого управления: половина возможного при половинной же заинтересованности в труде. Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5. на "решетке менеджмента", характеризуются тем, что стараются занять позицию "золотой середины" между методами управления "жестких" и "мягких" управленцев.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале. Этот тест я предложила пройти своему руководителю.

1. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать.- Да.

2. Я выслушиваю мнения подчиненных. - Да.

3. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.- Нет.

4. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. - Нет.

5. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.- Да.

6. Я обучаю людей умению работать. -Нет.

7. Я совещаюсь с подчиненными.- Нет.

8. Я не мешаю работать подчиненным. - Нет.

9. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу. Да.

10. Я слежу за успехами подчиненных. -Да.

11. Я поддерживаю инициативы подчиненных. – Нет.

12. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. – Нет.

13. Я показываю подчиненным, как надо работать. – Нет.

14. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы.- Нет.

15. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных.- Нет.

16. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости.- Да.

17. Я не интересуюсь мнением подчиненных.- Да.

18. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию. -Да.

19. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия.- Нет.

20. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет.- Нет.

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства; 3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10; 14; 18 —демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности стиля — высокая; при 15—20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к руководящей деятельности.

Для того чтобы определить присущий Вам стиль руководства, можно воспользоваться предлагаемым тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения по пятибалльной шкале.

Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет - 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет - 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет - 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к Вашему начальнику?».

Двое из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. с высоты его положения не видно насущных проблем рядовых сотрудников аэропорта. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Четверо из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Четверо из десяти ответили: « Очень довольны нашим начальником!».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш начальник?».

Четверо из десяти ответили: «Нет, т.к. в корне ничего не меняет систему нашего управления, все стоит на месте, несмотря на введенные новшества».

Шестеро из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника более всего относится к либеральному стилю, т.к. он при На что показывает его не совсем внимательное отношение к проблемам коллектива. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы и масштабность предприятия.



В следующем пункте будут даны рекомендации, которые позволят избежать этого в дальнейшем, а также в общем помогут усовершенствовать систему управления на ОАО «МАШ».

ГЛАВА 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА

3.1.

На основании анализа модели руководства, характерной для ОАО «МАШ», можно предложить следующие рекомендации, направленные на улучшение системы управления:

- провести общее собрание, на котором будут высказаны все замечания и претензии, касающиеся избранного стиля руководства. Подчиненным необходимо будет аргументировано объяснить свою позицию и доказать, что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность за свое поведение и достигают поставленных целей;

- директор ОАО «МАШ», в свою очередь, может предложить своим подчиненным посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии;

- для повышения уровня зрелости сотрудников и последующего упрощения контроля за выполнением задач (а, значит, и совершенствования системы руководства) необходимо разработать программу мотивации подчиненных, которая может включать: стабильное и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников; регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от меньшей к большей) коллектива; поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников; учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих (в разумных пределах, разумеется); уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых, перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное (моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

Учитывая предложенные рекомендации, директор ОАО «МАШ» может обеспечить эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

Из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.