Руководство должно подыскивать общую цель организации в окружающей среде. Чтобы выбрать соответствующую миссию, руководство должно ответить на два вопроса: «Кто наши клиенты?» и «Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?». Под понятием клиенты в данном контексте подразумевается любой, кто использует результаты деятельности организации.
Несомненно, большой отпечаток на фирму накладывают ценности и цели высшего руководства. Ведь ценности направляют и ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Гут и Тагири установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих целей [4, С. 124.], а позднее исследователи связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений. Результаты представлены на рис. 5.
Высшее руководство соблюдает определенные ценности, которые проявляются в выборе типа управления и в целях организации.
Общие цели фирмы формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и тех ценностей и целей, на которые ориентируется руководство. Цели должны обладать рядом характеристик.
Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Например, для фирмы «Сан Бэнкс» первичной целью является удовлетворение потребностей своих сотрудников и имеет предполагаемые требования для достижения данной цели: 1) повысить удовлетворенность своих сотрудников на 10 %; 2) увеличить продвижение по службе на 15%; 3) снизить текучесть кадров на 10 % в год. Такое конкретное заявление точно говорит людям, что является требуемыми уровнями формирования довольных сотрудников по мнению руководства.
Руководство, выражая свои цели в конкретных измеримых формах, создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки работы организации.
Во-вторых, цели должны быть четко ориентированы во времени. Цели устанавливаются на длительные, краткие или средние временные промежутки. Стейнер говорит, что долгосрочные цели имеют горизонт планирования, равный приблизительно пяти годам, среднесрочные цели – от одного до пяти лет, краткосрочные цели обычно представляют собой цели, которые необходимо завершить в пределах одного года.
В-третьих, цель должна быть достижимой. Нельзя устанавливать цели, которые превышают возможности организации. Это может привести к катастрофическим последствиям, как это было с фирмой «Ар Си Эй». Данная фирма потерпела неудачу при попытке сделаться основным производителем ЭВМ главным образом потому, что у нее отсутствовал опыт, позволяющий конкурировать с «Ай Би Эм». Более того, по утверждению профессоров Джорджа Стейнера и Джона Майнера цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что люди обычно хотят достичь те цели, которые установлены для организации» [6, С. 158]. Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет заблокировано и их мотивация ослабнет.
И наконец, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.
Таким образом, цели являются значимой частью процесса стратегического управления только в том случае. Если высшее руководство правильно их сформулировало, затем институционализировало и информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.
Оценка и анализ внешней среды
После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом на этом этапе является оценка внешней среды, которая происходит по трем пунктам:
1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, падение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний, поэтому последние должны постоянно оценивать динамику цен на ракетное топливо в рамках стратегического планирования.
2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана. Например, когда гостиничная компания «Холидей Иннз» изменила свой стратегический план и стала заниматься созданием казано, ее руководство направило все усилия на то, что, по ее мнению, даст больше возможностей для организации.
Анализ окружающей (внешней) играет основную роль при формулировании стратегии, которая фактически является крупномасштабным планом взаимодействия компании с внешней средой. Анализ внешней среды – это процесс систематической оценки информации о внешнем окружении фирмы, посредством которого разработчики стратегического плана обнаруживают стратегические возможности, угрозы и препятствия для компании.
Сущность анализа внешней среды заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:
1. Где сейчас находится организация.
2. Где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?
3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?
Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.
После того как собранная информация будет оценена, возникшие вопросы обсуждаются на встречах с управляющими, задачей которых является определение возможностей и угроз и, что особенно важно, — разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами. Например, анализ среды может определить возможный рост базовых ставок процента, и в результате ключевым показателем эффективности могло бы стать сокращение объемов заемных средств организации.
Управляющие высшего звена определяют приоритет этих показателей и составляют список наиболее важных факторов успеха, который передается в подразделения и широко распространяется и организации.
К основным факторам внешней среды, воздействующим на поведение организации, относят такие области как: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.
Политические и правовые факторы. Различные факторы законодательного и государственного характера могут влиять на уровень существующих возможностей и угроз в деятельности организации. Национальные и иностранные правительства могут быть для ряда организаций основными регуляторами их деятельности, источниками субсидий, работодателями и покупателями. Это может означать, что для данных организаций оценка политической обстановки может быть наиболее важным аспектом анализа внешней среды. Такая оценка осуществляется через детализацию политических и правовых факторов, воздействующих на организацию. Таких факторов много, еще больше их различных сочетаний, поэтому я перечислю наиболее часто встречающиеся при проведении анализа внешней среды: изменения в налоговом законодательстве; расстановка политических сил; отношения между деловыми кругами и правительством; патентное законодательство; законодательство об охране окружающей среды; правительственные расходы; антимонопольное законодательство; денежно-кредитная политика; государственное регулирование; федеральные выборы; политические условия в иностранных государствах; размеры государственных бюджетов; отношения правительства с иностранными государствами.
Некоторые из этих факторов воздействуют на все коммерческие организации, например, изменения в налоговом законодательстве. Другие — только на небольшое количество фирм, действующих на рынке, например, антимонопольное законодательство. Третьи — существенны, прежде всего, для политических организаций, например, расстановка политических сил или результаты выборов в Государственную Думу. Однако в той или иной мере, прямо или опосредованно, политические и правовые факторы воздействуют на все организации. Например, на производителя игрушек будут влиять стандарты безопасности игрушек, изменения в правилах импорта и экспорта сырья, оборудования, технологий и готовой продукции, изменения в налоговой политике государства и т.п.
Экономические факторы. Существует множество экономических факторов, которые могут воздействовать на организацию. Например, такие, как насколько доступен кредит, какое влияние оказывают курсы обмена валют, сколько придется заплатить налогов, и многие другие. На способность организации оставаться прибыльной непосредственное влияние оказывает общее здоровье и благополучие экономики, стадии развития экономического цикла. Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на товары и услуги организаций, а более благоприятные — могут обеспечить предпосылки для его роста.