конкурентный уровень, явно не выделяя такие продукты среди
аналогичных продуктов-конкурентов.
Второй вид – корневые компетенции, которые обеспечивают
данным конкретным продуктам – ситуационно достаточный
конкурентный уровень – за счёт особых свойств таких продуктов,
позволяющих их явно выделять среди аналогов – как уникальные.
Появляются два соответствующих термина: конкурентные
корневые компетенции данной компании и уникальные корневые
компетенции данной компании.
Далее делается естественный логический шаг, и мы приходим
к ещё одному ключевому положению концепции Г. Хамела и
К. Прахалада. Суть его состоит в том, что трудновоспроизводимые
для конкурентов (по определению), уникальные корневые компетенции
– это одна из важнейших основ – стратегически устойчивой
конкурентоспособности – данной конкретной компании.
Поэтому современным компаниям – при разработке и реализации
своих общих стратегий – следует приоритетным образом
ориентироваться – на выявление, усиление и развитие – своих
корневых компетенций; причём в первую очередь – уникальных
корневых компетенций.
"Корневые компетенции данной компании – это её
индивидуальный источник разработки будущих продуктов. Они
являются "корнями" конкурентоспособности, а конкретные продукты
и услуги – "плодами"…Команда топ-менеджеров любой конкретной
компании, которая не способна взять на себя ответственность за
создание и развитие её корневых компетенций, – самопроизвольно
рискует – будущим данной компании".
"Корневые компетенции – это живительный источник новых
возможностей в развитии бизнеса. Они должны составлять особый
общекорпоративный фокус стратегии корпорации".
Конкретная корпорация (компания)− как дерево− растёт из своих особых корней.
Корневые продукты, взращенные корневыми компетенциями, порождают
бизнес-единицы, плодами которых являются конечные продукты.