Оценивая достоинства и недостатки данной структуры для предприятия «Символ», следует учесть, что предприятие малое по своим масштабам. Выпускает однородную продукцию и еще не имеет того качества, чтобы выйти на международный рынок. Из этого понятно, что линейно-функциональная структура управления вполне подходит для ЗАО «Символ». Когда же предприятие увеличит объем своей продукции можно изменить эту структуру на дивизионально-продуктовую. Ведь завод работает в разных направлениях стекольной продукции: окна для домов и машин, стеклотара, сувениры, посуда, изделия из кварца и т.п.
2.2. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ»
Основная цель хозяйственной деятельности ЗАО «Символ» - получение прибыли, для чего объединяются материальные, трудовые, интеллектуальные и финансовые интересы его участников. Так же целями организации являются:
- адаптация хозяйственной деятельности и системы управления организацией к изменяющимся внешним и внутренним экономическим условиям;
- сохранение коллектива специалистов и руководящих работников, имеющихся в организации и привлечение лучших кадров;
- обеспечение условий, необходимых для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе;
- обеспечение стабильного положения на рынке;
- сохранение и поддержание на необходимом уровне всех видов финансовых ресурсов.
Продажа продукции производится через дистрибьюторов, которые находятся в регионах России и ближнего зарубежья.
Для нормального функционирования предприятия проводится анализ хозяйственной деятельности, маркетинговые исследования, экономические расчеты, учитывая постоянно меняющуюся конъюнктуру рынка. Это позволяет сделать деятельность предприятия устойчивой, прибыльной и конкурентоспособной, а также обеспечить дальнейшее развитие. Экономические результаты деятельности ЗАО «Символ» включают в себя такие показатели как: объемы производства продукции, доходы от продаж товаров, прибыль, рентабельность.
Объем общего производства за период с 2007 - 2008 гг. вырос на 138,4% (в сопоставимых ценах к предыдущему году), это свидетельствует о повышении уровня рентабельности производителя его устойчивости по отношению к изменяющимся условиям среды.
Несмотря на рост товарной продукции, имелись проблемы, связанные с такими факторами, как: отсутствие финансовых средств; недостаточное обеспечение производства материалами, комплектующими изделиями; большим налогообложением.
За период с 2007 по 2008 годы произведено 3488 млн. стеклобутылок (133% к 2007г.), 7073,8 млн. кв. метров строительного стекла (77%), 104 млн. единиц сортовой посуды (73,4%). Сравнительные данные в приложении Б (рис.2 диаграмма стр.43). Снижение выпуска строительного стекла и сортовой посуды вызвано пониженным спросом на данный товар и запуском после реконструкции завода «Хрустальный Гусь».
Площадь ЗАО «Символ» составляет 93 га, площадь застройки - 3200 кв. м., площадь под открытыми складами - 5058 кв. м., общая развернутая площадь всех крытых зданий - 38000 кв. м.
Производственная структура выражается в количестве и планировке участков и рабочих мест внутри цехов, она отражает разделение труда между цехами и их связь в процессе производства.
ЗАО «Символ» имеет смешанную структуру производства с дискретным процессом производства. По времени работы в течение года оно характеризуется, как предприятие круглогодичного действия. По степени специализации - специализированное.
Таблица 1 – Баланс движения фондов ЗАО «Символ»| Виды основных фондов | На начало 2008 г. | На конец 2008 г. | ||
| млн. руб. | % | млн. руб. | % | |
| Всего основных фондов | 12332 | 100 | 17444 | 100 |
| В т.ч. непроизводственные | 2521 | 20,4 | 5826 | 33,4 |
| Производственные | 9811 | 79,6 | 11618 | 66,6 |
| В том числе: | ||||
| Здания | 3862 | 39,7 | 3862 | 33,2 |
| Сооружения | 0,230 | 0,002 | 1134 | 9,8 |
| Передаточные устройства | 1249 | 12,7 | 1650 | 14,2 |
| Машины и оборудование | 4748 | 48,4 | 4972 | 42,8 |
| Из них: | ||||
| Транспортные средства | 2569 | 54,1 | 2339 | 47 |
| Инструмент и хоз.инвентарь | 2179 | 45,9 | 2603 | 52,4 |
Капитальные вложения и незавершенное производство включают:
1) объем капитальных вложений, всего - 875 тыс. руб., в т.ч. строительно-монтажных работ - 109 тыс. руб.;
2) ввод в действие основных промышленно-производственных фондов 641 тыс. руб.;
3) ввод в действие производственных мощностей - 641 тыс. руб.
Имеющееся на заводе оборудование в основном физически изношено и морально устарело. Проведение систематических анализов производственно – хозяйственной деятельности позволяет:
- быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности организации и структурных подразделений;
- точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;
- определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;
- находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.
Для всесторонней оценки эффективности хозяйственной деятельности предприятия используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения, бухгалтерский баланс и др. (см. приложение В стр. 44).
Анализируя экономические показатели товарооборота ЗАО «Символ» в приложении Б (таблица 3 стр. 43) видно, что на конец 2008 года большая часть продукции не реализуется, а значит производство приостановлено. Основным видом продукции на сегодняшний день остается листовое стекло, но в сравнении с предыдущим годом, большую прибыль предприятию приносит стеклобутылка. Финансовое положение предприятия значительно пошатнулось, однако, учитывая, что во Владимирской области ЗАО «Символ» монополизировал рынок плоского стекла, оно остается рентабельным. О чем свидетельствует закрытие большей части завода «Борское стекло» и двух из шести производственных цехов завода «СоюзСтеклоРоссия» - основных конкурентов по производству плоского (листового) стекла.
2.3. Процесс управления и причины конфликтных ситуаций на предприятия ЗАО «Символ»
Процесс управления основными видами конфликтных ситуаций на предприятии «Символ» изображен в табличной форме. Для эффективного управления конфликтами необходимо уметь их прогнозировать, предупреждать, регулировать и разрешать.
| № | Этап управления | Основное содержание |
| 1 | Прогнозирование конфликта | Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта, на стадии возникновения конфликтной ситуации (ограничение отношений, подчеркнуто-официальная форма общения, критические высказывания в адрес соперника и др.) |
| 2 | Предупреждение конфликта | Проанализировав причины и факторы назревающего конфликта предпринять педагогические меры: беседа, разъяснения, формирование культуры межличностных отношений; административные меры: изменений условий труда (штраф); перевод потенциальных конфликтантов в другие подразделения. |
| 3 | Регулирование конфликта | Добиться признания конфликтующими реальности конфликта; напомнить о соблюдении корректности поведения во взаимоотношениях; использовать все технологии регулирования конфликта (информационные, коммуникативные, социально-психологические, организационные); ограничить число участников конфликта, не допустить вовлечение в конфликт других сотрудников. |
| 4 | Разрешение конфликта | Исходя, из оценки глубины конфликта предпринять один из способов разрешения: административный или педагогический |
| № | Этап управления | Основное содержание |
| 1 | Прогнозирование конфликта | Изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников. Изучение и анализ общественного мнения, групповых мотивов и ценностей. Анализ взаимоотношений в коллективе (микрогруппы, лидерство, социометрические оценки и т.п.). Знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта. |
| 2 | Предупреждение конфликта | Применить педагогические меры (беседа, разъяснения) и административные меры (штрафы, вознаграждения) для нейтрализации конфликта. |
| 3 | Регулирование конфликта | Добиться признания реальности конфликта. Вести работу с конфликтной личностью по разъяснению ей причин сложившейся ситуации. Вести работу с лидером группы, «восставшей» против личности на предмет возможных путей разрешения возникшего конфликта |
| 4 | Разрешение конфликта | Как правило, конфликты типа «личность-группа» разрешаются двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и недостатки, приведшие к конфликту, и исправлять их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит из группы. Это обстоятельство должен учитывать руководитель при принятии решения. |
| № | Этап управления | Основное содержание |
| 1 | Прогнозирование конфликта | Постоянное взаимодействие по всем коммуникационным каналам с внешними организациями. Работа с лидерами в микрогруппах внутри коллектива и внутри подразделений; анализ общественного мнения; анализ критических высказываний в адрес других групп («МЫ», «ОНИ») |
| 2 | Предупреждение конфликта | На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках; использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта. |
| 3 | Регулирование конфликта | Добиться признания реальности конфликта конфликтующих групп; установление норм и правил взаимодействия по решению конфликтных споров; создание соответствующих рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия. |
| 4 | Разрешение конфликта | Организация переговорного процесса по разрешению конфликта; заключение договора о согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон. |
Определение существа конфликта заключается в согласовании представлений о сложившейся ситуации и выработке определенной стратегии поведения [11, стр. 29-33].