Разработка конкурентной стратегии фирмы (стр. 4 из 7)

Отдела маркетинга и сбыта продукции состоит из 4-х человек. Специалисты отдела маркетинга и сбыта выполняют следующие функции:

• преддоговорная работа с заказчиками, заключение договоров;

• планирование продаж;

• размещение заказов на предприятии и контроль за их выполнением;

• отслеживание оплаты счетов потребителями продукции;

• анализ отгрузки продукции по заказчикам (номенклатура, количество, цена);

• реклама продукции, организация участия и участие в выставках;

Отдел маркетинга и сбыта, подчиняясь непосредственно зам. директора по продажам, маркетингу и МТО тесно взаимодействует с планово-диспетчерским отделом (ПДО), финансово-экономическим департаментом и бухгалтерией.

Объемы производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ»

По итогам 2008 г. и 3 месяца 2009 года план производства и продаж продукции в ЗАО «ППРЗ» выполняется. Объем производства в ЗАО «ППРЗ» в 2008 году составил 91,4 млн. рублей, объем продаж 90,6 млн. рублей. Основной доход образуется за счет продаж продукции сторонним организациям (96,1%). При этом основная его часть (64,5 %) ~ за счет реализации автомобильных пружин и рессор, приносящих примерно одинаковый доход.

В 2009 году запланировано получить от продаж 120,0 млн. рублей. Предприятие работает безубыточно, однако рентабельность продаж очень низкая - всего 0, 7 %.

Данные об объемах производства и продаж за 2008 год и за 3 месяца 2009 года приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Объемы производства и продаж в ЗАО «ППРЗ»

Показатели	2008 г.	За сентябрь-ноябрь		2009 г./2008 г. (за 3 месяца), %
		2008 г.	2009 г.
Объем производства продукции, всего (тыс. руб.)	91386	33926	39253	115,7
Объем продаж ( по отгрузке, без НДС), всего, в тыс. руб.	90576	32933	41692	126,6

Из таблицы 2.1 видно, что за 2009 год объемы производства в денежном выражении возросли на 15,7 %, объемы продаж увеличились на 26,6 % по сравнению с аналогичным периодом 2008 года.

Следует отметить, что в связи с сокращением в 2009 году объемов производства отечественных легковых автомобилей наблюдается тенденция сокращения закупок пружин и рессор автопроизводителями России.

Особенно сильно падает спрос на рессоры, что приводит к существенному снижению их производства в ЗАО «ППРЗ». Это связано с сокращением объемов производства автомобилей «Москвич» на автозаводе «Иж-Авто», основном потребителе пружин и рессор ЗАО «ППРЗ».

Отрицательная динамика по производству рессор на предприятии наблюдается с 2008 года. По сравнению с 2008 годом падение объемов производства рессор в 2009 году составило 60 %. В 2009 году объемы производства рессор в ЗАО «ППРЗ» сократились еще на 26 %.

По пружинам объемы производства увеличиваются, в 2009 году рост составил - 22 %, в 2008 г. - 28 % (за тот же период).

По продажам продукции ЗАО «ППРЗ» наблюдается аналогичная ситуация - падение продаж автомобильных рессор и увеличение продаж по пружинам.

В структуре продаж продукции 38 цеха наибольшую долю занимают пружины для а/м «Жигули» (62-64 %) и а/м «Москвич» (33-35%), по рессорам преобладающая часть (79-80 %) идет на автомобили «Москвич».

По 35 цеху объем заказов увеличился в 2009 году с 2 до 4 млн. рублей в месяц. Спрос на продукцию 35 цеха и число заказчиков растет, соответственно увеличиваются и объемы производства.

Основной доход (около 50 %) предприятие получает с участка крупных пружин, поставляемых для металлургических комбинатов и ремонта ж/д подвижного состава ОАО «РЖД» (700-800 пружин/мес).

Для более полного представления о деятельности компании и ее положения на рынке пружинно-рессорной продукции необходимо провести SWOT-анализ (см. табл. 2.2). Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

Таблица 2.2 - SWOT-анализ ЗАО «ППРЗ»

Сильные стороны компанииВысокое качество выпускаемой продукции;Выпускают пружины практически для всего ряда отечественных легковых а/м;Наличие линии для выпуска ж/д пружин	Слабые стороны компанииНедостаточное финансирование маркетинговых программ;В Перми пружины «ППРЗ» имеют плохую репутацию, сложившуюся в 80-90-е годы. Причина - отсутствие упругости и не всегда высокое качество.
Возможности рынкаНаличие пространства для расширения;Рост целевой аудитории (ж/д транспорт);	Следование выбранной стратегии и удержание конкурентных преимуществ. Необходимо постоянно удовлетворять возникающие потребности рынка.	Увеличение затрат маркетинга, особенно, что касается новых развлекательных программ;Разработка политики направленной на улучшение репутации предприятия.
Опасности рынкаРастущая конкуренция в данном секторе экономики;Экономическая нестабильность в стране. Появление на рынке конкурентов, предлагающих помимо продукции комплекс сопутствующих услуг	Расширение комплекса предоставляемых услуг, т.е. изобретение новых способов покрытия и упаковки продукции;Введение новых конкурентных преимуществ и поддержание старых.

2.2. Анализ конкурентного положения и стратегий конкуренции ЗАО «ППРЗ»

Наиболее известной маркетинговой моделью описания конкуренции на рынке, используемой в отечественной и зарубежной литературе, является модель пяти сил конкуренции Портера.

Рассмотрим направление деятельности ЗАО «ППРЗ» при помощи пятифакторной модели анализа конкуренции М.Портера (рис. 3).

Рис. 3. Пять движущих сил конкуренции по М.Портеру

На рисунке 3 представлены все 5 движущих сил М.Портера: конкуренция среди существующих фирм, товары-заменители, угроза появления на рынке новых компаний, поставщики и покупатели. Исходя из этого, можно распределить перечисленные выше силы по степени доминирования.

Наиболее важной и влияющей силой отраслевой конкуренции для ЗАО «ППРЗ» является - рыночная власть потребителей (60% влияния). Следующей за ней по значимости идет - конкуренция среди существующих фирм (30% влияния). Остальные три силы, хотя имеют влияние на конкуренцию, в рассматриваемой отрасли, но по сравнению с перечисленными выше двумя не значительное (приблизительно 10%).

Следовательно, основная стратегия маркетинга – борьба за потребителя.

Анализ конкуренции. Из пяти основных конкурентных преимуществ, предложенных М. Портером, к ЗАО «ППРЗ» можно отнести стратегию дифференциации, нишера, концентрации на сегменте, немедленного реагирования на потребности рынка.

Последовательно рассмотрим каждую из них.

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными пружинно-рессорными изделиями. Для того чтобы стратегия дифференциации была успешной, ЗАО «ППРЗ» периодически изучает запросы и поведение потребителей рынка для того, чтобы знать, какой продукции покупатели отдают предпочтение, что они думают о качестве продукции и за что готовы платить. В связи с этим, в ассортименте продукции ЗАО «ППРЗ»присутствуют пружины и рессоры, отличающиеся особыми качествами, и содержанием от продукции конкурентов. Именно за счет этого ЗАО «ППРЗ добивается конкурентного преимущества. Ибо все больше и больше покупателей становятся заинтересованными в предлагаемых ЗАО «ППРЗ» дифференцированных характеристиках выпускаемой продукции.

Обычно неплохой идеей бывает добавление отличительных черт, не связанных с большими затратами, но направленных на более полное удовлетворение потребностей покупателей. Например, ЗАО «ППРЗ» следует осуществлять упаковку пружин и рессор, препятствующую порчи и потере потребительских свойств товара или осуществление бесплатной погрузки реализуемой продукции. При проведении стратегии дифференциации нужно внимательно следить за тем, чтобы затраты на единицу продукции не превышали значительно уровень конкурентов, так как это может привести к тому, что цены ЗАО «ППРЗ» возрастут настолько, что покупатели не захотят платить.

За счет стратегии для обитателей ниш ЗАО «ППРЗ» удерживает свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов.

В данной отрасли на региональном прикамском рынке есть общепризнанные лидеры, которые обладают большой долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта.

ЗАО «ППРЗ» ищет возможности и средства для повышения совокупного спроса; стремится еще больше увеличить долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным; постоянное снижение издержек должно оставаться сильной стороной; защита своей текущей доли рынка с помощью оборонительных и наступательных действий.

Стратегическая цель (разработка новых деталей или сегментация производства) выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника.

ЗАО «ППРЗ» также перенимает опыт лидера, копирует новые технологические ходы и совершенствует товары и маркетинговые программы, вкладывая значительно меньше средств и может добиться довольно значительного уровня прибылей.

ЗАО «ППРЗ», ориентируясь на обслуживании рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста, иначе есть риск не найти покупателя.