регистрация / вход

Стратегия развития фирмы

Содержание 1.1. Цель и стратегия развития фирмы. 4 Примеры стратегических целей фирм. 7 Введение Актуальность данной темы заключается в том, что разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Содержание

1. Специфика формирования стратегии развития фирмы.. 5

1.1. Цель и стратегия развития фирмы.. 5

1.2. Теоретические модели и разработки стратегии развития. 8

2. Процесс разработки стратегии развития фирмы.. 14

2.1. Характеристика и назначение цели фирмы.. 14

2.2. Анализ потенциала фирмы.. 18

2.3. Оценка рынка. 20

2.4.Детальная проработка стратегии развития. 23

2.5. Внедрение стратегии. 25

Заключение. 29

Библиографический список. 30

Приложение 1. 32

Введение

Актуальность данной темы заключается в том, что разработка стратегии развития предприятия неотделима от решения вопросов его перспективного развития. Именно тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Для чего нужна стратегия развития предприятия? Своевременная разработка стратегии развития любого предприятия позволяет его руководству оперативно реагировать на изменения внешней среды хозяйствования, принимая при этом решения, направленные не просто на латание ежедневных дыр, а на достижение главной цели.

Таким образом, разработка стратегии развития любого предприятия - или стратегическое планирование - позволяет предприятию не просто выжить на рынке, а добиться существенных конкурентных преимуществ.

Каким образом происходит разработка стратегии развития.
Стратегическое планирование представляет собой набор комплекса формализованных мер, которые позволяют построить модель будущего компании, а также создать план движения к этой модели. Именно в решении этих двух задач и состоит разработка стратегии развития предприятия.
Oсновныe методы и подходы при разработке стратегии развития предприятия:

- анализ инвестиционной привлекательности отрасли;

- прогнозирование развития отрасли;

- прогнозирование изменения рыночной конъюнктуры, спроса и предложения на продукцию предприятия;

- выяснение конкурентных преимуществ компании;

- разработка альтернативных стратегий развития бизнеса и их финансовая оценка;

- выбор стратегических целей и задач развития предприятия;
разработка плана действий по реализации стратегии развития.

Разработка стратегии развития предприятия позволяет дать ответ на вопросы, какими должны быть ориентиры его стратегического развития, какие преимущества имеет предприятие на рынке и на что должны быть направлены внутренние преобразования, чтобы эти изменения помогали достичь стратегических целей.

Сегодня стратегическое планирование и разработка стратегии развития для любого предприятия не дань моде, а естественное условие работы на постоянно меняющемся рынке.

Разработка стратегии развития предприятия - это мощный инструмент управления бизнесом, финансовыми потоками и кадровым потенциалом компании.

Целю данной работы является рассмотрение концепции стратегии развития фирмы.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть специфику формирования стратегии развития;

- рассмотреть структуру процесса разработки стратегии развития фирмы;

Объектом исследования является специфика формирования стратегии развития фирмы.

Предметом исследования является стратегическое планирование.

Данная работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации.

1. Специфика формирования стратегии развития фирмы .

1.1. Цель и стратегия развития фирмы .

Стратегия фирмы - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Таким образом, цели и стратегия фирмы представляет собой единый комплекс, так цель определяет стратегию, а стратегия в свою очередь определять цель.

Например, фирма ООО «Фрелинг» выпускает фурнитуру для мебели.

Таким образом, стратегическая цель фирмы – это занятие 50% доли рынка по снабжению фурнитурой производителей мебели.

В данном случае, стратегия достижения цели предусматривает расширение ассортимента фирмы, включение в него фурнитуры, мебельных тканей, поролона, и т.п., а также стимулирование сбыта через личные продажи - использование коммивояжеров[1] .

Но не все фирмы имеют собственный потенциал, что бы создать необходимые запасы товара и организовать свою агентскую сеть, в данном случае должна быть пересмотрена не только стратегия, но и цель.

Так, достижение неких конкретных целей предприятия может быть осуществлено некоторыми определенными стратегиями, но применить эти стратегии предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

В основном, да и большинство фирм имеет стратегию, и цель которые регламентируют его деятельность.

Образующийся комплекс: стратегии и цели, задает фирме направления для поиска рынков, планирования затрат, определяет кадровый состав, ценообразование и т.д. Но необходимо изначально довести до каждого сотрудника фирмы ее цели и стратегии, чтобы они стали общими и образовали одно целое для их достижения. Ведь фирма это один организм и работник является ее главным органом.

Внедрение стратегий высвобождает высшее руководство от рутинной работы и необходимости принимать решения по всем мелким вопросам, оно создает возможность делегирования тактических решений среднему руководящему звену и работникам на местах.

Стоит взглянуть на российские фирмы и увидим что, для большинства из них главной целью является получение максимально возможной прибыли, а стратегия – это уже устоявшиеся методы работы и сложившиеся традиции. Другим словами – ничего нового, стратегия теряет свой эффект, позволяет любое творчество персонала, распыляет силы и средства[2] .

Цели служат для «внутреннего» пользования, а руководитель, имея в виду цели предприятия, намечает для себя стратегии их достижения. Стратегии доводятся от случая к случаю до среднего руководящего звена, то есть в основном руководитель не может делегировать полномочия или считает, что персонал неспособен для этого. Таким образом, у персонала свои представления о целях и стратегиях фирмы, которыми руководствуется в своей деятельности.

Например, учредители фирмы ООО «Демфи» так и не смогли договориться о приоритетах своего бизнеса, и не решались
дергать фирму разнонаправленными директивами. В результате чего, они не затрагивали вопрос о развитии фирмы в общении с руководителем, уповая на то, что фирма сама найдет нужную дорогу на рынке[3] .

Вследствие такого решения цели сами определились на уровне среднего звена, причем часть менеджерского состава взяла на вооружение одну цель, другая часть – другую. Таким образом, каждая группа приобрела сторонников на всех уровнях иерархии, и предприятие вошло в разнос, двигаясь в двух направлениях сразу. Образовался конфликт, который достиг таких масштабов, что возник о дальнейшем существовании самой фирмы, и, конечно же, о каком ее развитии может идти речь/

Комплексная стратегия фирмы разрабатывается в следующих случаях:

Изменения на рынке сбыта, когда, например, появляется конкурент с новым продуктом, который по своим характеристикам, цене лучше.

1. Изменения собственных возможностей фирмы, например, появление дополнительного финансирования хозяйственной деятельности.

2. Изменения в составе учредителей и высшего менеджмента.

3. Присоединения новой фирмы, создание нового направления хозяйственной деятельности.

4. Достижение фирмой всех намеченных ранее целей, и необходимость новых.

Стратегическое планирование это прямая обязанность руководителя фирмы. Купив стратегию у консультантов консалтинговых групп, нельзя быть уверенным, что она будет эффективной, хотя можно избежать многих ошибок. Руководитель сам должен ее разработать, так как именно он знает сущность, проблемы и преимущества своей фирмы. Он знает, какая для нее нужна стратегия развития, и что для этого необходимо и именно он несет за нее ответственность.

Примеры стратегических целей фирм [4] .

Banc One Corporation стратегическая цель – «Всегда входить в тройку лидеров финансового рынка».

Domino's Pizza стратегическая цель – «Быстрая доставка горячей пиццы не более чем через 30 минут после принятия заказа. Разумные цены, приемлемая прибыль».

Ford Motor Company стратегические цели - «Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей, разработки новых видов продукции, уменьшения времени промышленного внедрения новых транспортных средств, повышения эффективности всех предприятий и производственных процессов, создания партнерских отношений с работниками, профсоюзами, дилерами и поставщиками».

Alcan Aluminum стратегические и финансовые цели – «Производить алюминий с минимальными издержками, удерживать индекс Standard and Poor выше среднего показателя»

Bristol-Myers Squibb стратегическая цель – «Сосредоточить наши усилия в глобальных масштабах на таких санитарно-гигиенических товарах, в производстве которых мы занимаем первое или второе место, обеспечивать потребителей товарами превосходного качества»[5] .

1.2. Теоретические модели и разработки стратегии развития .

Теоретическая база, позволяющая применить какую-то отработанную методологию для определения стратегий, на самом деле не слишком операциональна. Многие утверждают, что «есть правила для выбора решения, но нет правила для выбора этих правил»[6] .

Полезными в данном случае могут быть следующие теоретические разработки:

Теория маркетинга по Котлеру классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

1. Интенсивный рост. Происходит глубокое внедрение на рынок, увеличение сбыта на старом рынке, выход с продуктом на новые рынки, совершенствование продукта.

2. Интеграционный рост:

- регрессивная интеграция, это например, покупка предприятий банкротов, фирм поставщиков;

- прогрессивная интеграция - покупка оптовых распространителей;

- горизонтальная интеграция - покупка предприятий конкурентов.

3. Диверсификационный рост:

- концентрическая диверсификация - распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам;

- горизонтальная диверсификация предложение новых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы;

- конгломеративная диверсификация внедрение новых товаров на новых рынках[7] .

В современной российской практике популярностью среди фирм пользуется стратегия глубокого внедрения на рынок. В результате роста на рынке конкуренции, насыщения и перенасыщения рынка сбыта эта стратегия больше похожа на стратегию выживания.

Стратегия глубокого внедрения на рынок, требует к себе высокой организации, так как необходим постоянный анализ рынка, конкурентов, потребителя, посредников.

Стратегия расширение границ рынка используется в России редко. Это обусловлено, прежде всего, низким качеством производимого продукта. Эта стратегия предполагает адекватную сегментацию рынка, профессиональные исследования потребностей новых групп потребителей, параметров имеющихся на рынке каналов распределения.

Совершенствование товара в основном применяется в сфере услуг.

Например, туристическая фирма «Геопорт» выпустила на рынок новую услугу для потребителя – тур в кредит, которая привлекла 15% рынка. Здесь необходимо глубокое исследование потребностей потребителей, адекватное определение емкости и платежеспособности рынка[8] .

Регрессивная интеграция требует тщательного анализа рынка и его прогнозирования. Рынок оценивается, прежде всего, по его емкости, платежеспособности, потребности, наличию технологических и экологических факторов макросреды.

Прогрессивная интеграция на российском рынке требует качественного финансового планирования, децентрализованного управления, квалифицированного маркетинга. Оценивается емкость рынка и его платежеспособность по географическим сегментам, выявляются потребности потребителя, анализ конкурентов.

Горизонтальная интеграция применяется в России редко, так как предприятия покупаются в основном в сырьевых отраслях. Для реализации этой стратегии необходимо иметь высокий управленческий, финансовый и маркетинговый потенциал.

Концентрическая диверсификация одна из распространенных стратегий. Она требует налаженный сбыт продукта на рынки, тщательный анализ потребителя и конкурентов, эффективное руководство.

Горизонтальная диверсификация постепенной развивается на российском рынке. Она требует эффективный маркетинг.

Конгломеративная диверсификация имеет широкое распространение на российском рынке. Так как она связана с высоким риском и высокими затратами, соответственно и требует она тщательной проработки микро- и макросреды предприятия, высокий потенциал и квалифицированного управления[9] .

Стиль управления в российских фирмах существенно отличается от западноевропейского и американского, что, в свою очередь, влияет на порядок и последовательность внедрения стратегий развития. В чем же эти отличия?

1. В российских организациях, по сравнению с западными, сильно местничество.

То есть, управленческий состав фирмы представляет собой клан, где происходит постоянное соперничество между руководителями, что одни более компетентны, чем другие, и требуют на этом основании большего объема полномочий (но не всегда ответственности).

Когда на фирме происходит обсуждения по вопросам совершенствования деятельности организации путем разработки и внедрения стратегий, то при возникновении конфликтной ситуации начинается обсуждение кого-либо и его компетентность в этом вопросе. О внедрении стратегии развития уже не идет речь, все становятся занятыми обсуждением других.

Таким образом, в такой ситуации очень трудно внедрять управленческие нововведения и стратегическое планирование.

Интересы различных групп могут не совпадать, каждая из них может преследовать свои цели, а это противоречит идеям системы стратегического планирования, ориентированной на сплочение разных характеров в единую команду, коллективность усилий при генерации идей и выполнении плана[10] .

2. Российские менеджеры буквально утопают в текущих делах. Дело здесь просто в не умении делегировать полномочия, организовывать самих себя и заниматься серьезными задачами фирмы, соответственно и подчиненные не могут организованно работать.

Система стратегического планирования является мощным оружием в борьбе против организационного хаоса. Руководитель, который поставит перед собой цель реализовать стратегию для эффективной деятельности фирмы, должен изменить, прежде всего, самого себя, свою работу, изменить методы управления предприятием, стать лидером для своего персонала. В результате система стратегического планирования будет эффективной.

3. Российские менеджеры часто преувеличивают значение сиюминутных успехов, они долгое время могут почивать на лаврах и ничего ни делать, с уверенностью зная, что все и так уже сделано.

Но такая ситуация рано или поздно приводит к потере статуса фирмы на рынке, так как рынок не стоит на месте на нем происходит борьба конкурентов в результате которых образуются новые продукты.

Среднестатистическая российская фирма по своим размерам и численности персонала, как правило, больше любой западной. Масштаб организации и привычка к монопольному положению компании на рынке часто мешают менеджерам различных уровней объективно оценивать реальность, стимулируют решение сиюминутных задач, а не стратегическое мышление, приводят к недооценке или даже пренебрежению конкурентами. «Мы их знаем, они нам не конкуренты, мы просто лучше их», - такие фразы часто приходиться слышать от руководителей даже крупных компаний. То есть, наблюдается пассивное отношение к конкурентам, руководителей не заботит то, что они могут завтра выпустить такой продукт, который выведет их на ступень лидерства.

4. По сравнению с западными компаниями в российских организациях уделяется меньше внимания анализу корпоративной культуры и ее систематической пропаганде среди персонала и клиентов, декларации ценностей компании и норм ведения бизнеса. Это проявляется в найме специалистов профессионально пригодных, но не могущих приспособиться к культуре данной компании и, в конечном счете, уходящих из организации, что размывает корпоративную культуру.

5. Российские организации часто игнорируют потребности клиента или ограничиваются лозунгами. Большее значение имеют технологии.

6. В России широкое применение получил принцип старого стратегического планирования «от достигнутого». Например, в этом году мы получили прибыль 20%, в следующем году нам надо получить 21%. То есть здесь не ставятся завышенные рамки, которые может достигнуть фирма.

Таким образом, особенности нашего ведения бизнеса требуют серьезной адаптации западных методик стратегического планирования, часто основанных на «лобовом» прагматизме.

Уже сейчас налицо сильная экономическая интеграция, тенденция стандартизации процедур и принципов управления. Однако тот, кто чрезмерно подчеркивает исключительность своих обстоятельств, рискует выйти из соревнования и, в конечном счете, попасть в список банкротов.

Технологии стратегического планирования - это святая святых любой корпорации: в предпринимательстве нет места сантиментам, и если капитан корабля не знает, куда плыть, то вероятность крушения очень велика.

Сегодня выиграет тот, кто сумеет сосредоточить свои ресурсы в нужных направлениях, контролируя и анализируя макроокружение, объективно оценивать свои сильные и слабые стороны, перенять чужие достоинства и искоренить собственные недостатки[11] .

2. Процесс разработки стратегии развития фирмы .

2.1. Характеристика и назначение цели фирмы .

Процесс разработки стратегии включает в себя, рис. 1.


Рис. 1. Процесс разработки стратегии развития

Первостепенной задачей руководства стоит в определении цели. Еее значение очень важно, так как именно она будет объединять и сопровождать всю фирму к ее достижению.

Рассмотрим характеристику целей. Они могут быть:

1. Конфликтными, то есть существуют на фирме две цели, и достижение одной затрудняет достижение другой.

2. Комплиментарными, здесь, наоборот достижение одной цели облегчает достижение другой.

3. Индифферентностными, цели не оказывают влияния друг на друга.

4. Иерархия целей: подчинение одних целей другим.

Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных целей для фирмы.

Например, руководитель должен составить список из 10-15 приоритетных составляющих целей, провести ранжирование и определить конфликтность. Для фирмы желательно определять цели на ближайшие 10 лет, но каждые полгода проводить их анализ. Если это затрудненно, то можно определить цели на 2 года, а потом выйти на долгосрочную перспективу.

Конечно, же, разработка и применение целей и стратегий зависят от потенциала фирмы, от ее возможностей и управления.

Эффективное управление фирмой характеризуется скоростью принятий решений, то есть, быстрое реагирование на изменения рыночной ситуации.

На практике российских предприятий часто бывают случаи медленного реагирования на изменения рыночной ситуации.

Например, компания ООО «Профи», которая специализируется на поставках салонного оборудования, не успела во время отреагировать на появление на рынке новых конкурентов с аналогичной и новой продукцией, с низкой ценовой политикой на свой товар и сервисным гарантийным обслуживанием.

В результате чего ООО «Профи» потеряло сразу 56% своих клиентов соответственно понесла убытки. Такое состояние требовало разработки новой стратегии выживания.

А вот ООО ПО «РосЭнергоРесурс», которое является
официальным дилером Московского завода высоковольтной арматуры (МЗВА), полномочным представителем крупнейших производителей СНГ, таких как: Гжельский завод «Электроизолятор», Харцызский литейный завод высоковольтной арматуры «Армлит», имеет такую структура предприятия, которая позволяет ему обеспечить гибкость в условиях рынка и мгновенную реакцию на изменения его конъюнктуры.

Это происходит в первую очередь благодаря четкому и оперативному управлению со стороны руководства, и, конечно же, высокопрофессиональному коллективу[12] .

Любое принятое решение необходимо проанализировать и обосновать, от этого в принципе зависит успех фирмы, так как если решение принято на «отмах» все затраты на стратегию будут пустыми, без результативными.

Часто это встречается в области рекламы продукта. Безусловно, есть реклама, которая, – будь она приятна или нет, – но выполняет свои функции. А есть такая, которая или – в лучшем случае – функций не выполняет, или даже вызывает отторжение, автоматически переносящееся на рекламируемый продукт.

Так, например, автор этой статьи никогда, ни при каких обстоятельствах не купит «Сникерс» – и только из-за чудовищного слова «сникерсни» в рекламных роликах; впрочем, как уже говорилось выше, это продукт в массе своей не для взрослых. Хотя… Алексей Ревякин, генеральный директор рекламного агентства «Афина Паллада»: «В свое время «Сникерс» делал свою рекламную кампанию на английском. И они придумали неологизм – «snicking!». А если его реконструировать в русский язык, то и получается «сникерсни!». Слово нам непонятное, но дети, которые на «сникерсах» выросли, воспринимают его абсолютно нормально. Вообще: в самом начале «сникерсы» и «марсы» рекламировались как еда. «Полон орехов: съел – и порядок!». Но! Для советского человека шоколадка едой быть не может! Однако, например, сейчас многие используют «сникерсы» именно как еду. Фактически это высококалорийная вкусная пища. Но для большинства населения тех времен шоколадка – это было лакомство, нас этому учили 70 лет. А ведь аудитория меняется не только по половозрастному или иным признакам – она меняется еще и географически: скажем, в Англии реклама «Сникерса» как еды будет работать. У американцев будет работать реклама этих батончиков как некоего энергетического продукта. А вот в России шоколадные батончики надо рекламировать как шоколад, как конфетки»[13] .

На фирме должно быть реальное делегирование полномочий, так как любая управленческая система работает эффективно при взаимодействии всех горизонтальных звеньев.

Если отсутствует делегирование полномочий руководитель фирмы становиться загруженным решением повседневных задач, что затрудняет работу над основными стратегиями фирмы.

Но в свою очередь ставиться задачи и о возможности делегирования полномочий. Необходимо оценить эти возможности руководителя фирмы. Конечно, на этапе развития фирмы они могут и не понадобиться, но в дальнейшем их использование улучшит работу организационной системы.

Необходимо в свою очередь проводить контроль выполнения поручений менеджерами среднего звена и разрабатывать систему стимулирования и мотивации персонала фирмы.

Для эффективного управления фирмой необходимо отслеживать проходимость информации «вниз» и «вверх», что как оказывается на практике, не всегда бывает.

Цели и стратегию фирмы должны знать все сотрудники. О проблемах и об ошибках должно знать руководство. Схема довольно проста, но именно она обеспечит взаимосвязь между уровнями управления фирмы.

Кроме того на фирме должен отслеживаться вопрос о кадровой политике, как и кто принимается на работу, карьерный рост, мотивация персонала и т.д.

Руководитель фирмы должен быть лидером и вести за собой свое предприятие, в него должны верить. Это будет способствовать эффективному росту фирмы.

2.2. Анализ потенциала фирмы .

Потенциал фирмы это ее возможности разработать и внедрить стратегию. Любая фирма, которая ставит перед собой стратегию развития, должна обладать в первую очередь финансовым потенциалом. Так как именно финансы могут ограничить ее во внедрении стратегии.

Фирма должна обладать собственными финансовыми средствами, объем которых позволит внедрить стратегию развития[14] .

Конечно, можно и предположить, что фирма может взять кредит, привлечь не зависимого инвестора, то есть привлечь заемные средства на развитие. Но такой возможности может и не быть.

Взять, к примеру, сегодняшнюю ситуацию в стране – экономический финансовый кризис, который заблокировал возможности фирмам и предприятиям пользоваться заемными средствами, а для многих сегодня развитие или реорганизация структуры просто необходима, но собственных средств фирмы не накопили. К тому же привлечь внимание инвестора для финансирования нового проект достаточно сложно, чем на уже действующий бизнес.

Если возможность привлечения кредита все-таки есть, он должен быть взят в качестве ускорителя развития фирмы. То есть он должен быть взят на небольшой срок и под низкий процент.

И, конечно же, самое главное, это эффективное управление финансами, в том числе заемными средствами. Не надо привлекать заемные средства на долгий срок, так как это грозит к финансовым потерям фирмы и может затормозить сам процесс хозяйственной деятельности предприятия.

Кроме финансового потенциала фирма должна обладать и эффективным производством, а именно:

1. Технологический уровень и гибкость линий.

2. Возможность расширения производства.

3. Возможность производства изменить качество продукта и его характеристики.

4. Планирование и управление производством.

Если у фирмы нет собственного производства, то она должна обеспечивать качество закупки готовой продукции:

1. Планируемое количество.

2. Наличие альтернативных поставщиков.

3. Эффективность закупок.

Маркетинг является неотъемлемой частью в разработке стратегии развития и ее внедрения.

В маркетинге производится оценка следующих факторов:

1. Исследование рынка сбыта (конкуренты)

2. Ценовая политика.

3. Методы продвижения и стимулирования.

4. Реальная занимаемая доля фирмы на рынке сбыта.

5. Имидж предприятия.

6. Конкурентные преимущества.

Высокий кадровый потенциал фирмы обеспечивает эффективность работы и продвижения стратегии развития фирмы.

Положительным примером является фирма «Файсонс» в Великобритании. Она была создана и стала известна как производитель удобрений. Затем последовало производство измерительных приборов и фармацевтической продукции. Когда доходы стали падать, решили провести исследование для выработки стратегии на будущее.

Уважаемая консультационная фирма пришла к выводу, что необходимо снова сконцентрировать усилия на стержневом направлении — производстве удобрений. Владелец заявил: «Исследования проведены добросовестно, но заключение мне не нравится».

В результате, основное производство было продано за приличную цену и на полученные средства фирма приобрела по всему миру маленькие предприятия с модернизированными производственными мощностями — для изготовления измерительных научных приборов для анализов. Сегодня на фирме «Файсонс Инструментс» занято около 3500 тысяч сотрудников, товарооборот составляет 900 млн. немецких марок.

Из этой статьи можно сделать философский вывод: «Мал золотник, да дорог». С помощью коллектива менеджеров, разработчиков и других квалифицированных специалистов фирма поддерживает большое количество маленьких автономных производственных структур. И это — основа для внедрения неизменно новых, пользующихся спросом продуктов, и быстрой реакции на запросы заказчика[15] .

В кадрах в первую очередь оценивают их квалификацию, знания и способности к достижению целей и решению задач фирмы. Принятие стратегии во многом определяет наличие на фирме квалифицированного персонала, так как обучение его и адаптация займет много времени.

2.3. Оценка рынка .

После проведения анализа потенциала фирмы проводится оценка ее реальных рыночных возможностей:

1. Анализ потребностей рынка.

Если на рынке существует неудовлетворенность потребностей, для фирмы это возможность для развития.

Если же потребитель полностью удовлетворен предложениями рынка, то для предложения ему аналогичных товаров приведет к провалу фирмы.

Таким образом, разрабатывая стратегию развития необходимо разработать такой продукт или услугу, которой на данном рынке нет, тогда успех фирмы обеспечен.

2. Емкость рынка.

Необходимо определить целевые группы потребителей, путем проведения исследований.

Например, для исследования емкости будущего рынка для продовольственного магазина, будет браться численность население в пятикилометровом радиусе местонахождения самого магазина.

3. Рентабельность.

Определение рентабельности выбираемых возможностей сводится к определению себестоимости их реализации. В общем случае себестоимость включает:

- стоимость разработки продукции;

- закупочную стоимость материалов;

- стоимость производства продукции;

- стоимость хранения (плюс определенный процент потерь);

- стоимость стимулирования сбыта (рекламы, PR, бесплатных образцов, и т.п.);

- заработную плату персонала.

При разработке стратегии развития фирма рассматривает уже имеющийся рынок сбыта, производство, персонал. В данном случае рассматриваются затраты на внедрение стратегии и их рентабельность.

4. Выбор возможностей.

Здесь в конечном итоге остаются две - три альтернативы, из которых действительно можно выбирать. Для этого проводиться их оценка и соответствие потенциалу фирмы[16] .

Существует метод оценочной матрицы, рис.2.

Рис. 2. Оценочная матрица

В данную таблицу заносят данные степени влияния каждого фактора потенциала фирмы на реализацию альтернативы. Руководителями высшего и среднего звена проставляются оценке по шкале, о степени влияния каждой альтернативы на потенциал фирмы.

В итоге проставляется средний балл, который и отражает привлекательность альтернативы для фирмы[17] .

5. Прогнозирование.

Любая разрабатываемая на фирме стратегия основана на реальной ситуации, и ее цель направить деятельность фирмы в нужное русло в долгосрочной перспективе.

Если на фирме возникла ситуация расхождения стратегий с требованиями рынка, то необходимо их пересмотреть, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально. Изменение стратегии может происходить от влияния различных факторов, например, политическая обстановка, экономический кризис, изменение коньюктуры рынка, поведение конкурентов и т.д.

Появление этих изменений нельзя проконтролировать их можно только спрогнозировать. Таким образом, задачей прогнозирования является определения влияющих на стратегию факторов окружающей среды и исследование рыночных тенденций их изменения.

Определение существенных факторов происходит путем составления списка всех влияющих на фирму факторов и выявление одного который и подлежит проработке.

Для исследования рыночных тенденций производится опрос экспертов рынка.

2.4. Детальная проработка стратегии развития .

Детальная проработка стратегии развития имеет два уровня:

1. Общий уровень, которым ограничивается проект разработки стратегии и концепции развития фирмы, уровень маркетинговых стратегий.

На общем уровне фирмой принимаются следующие решения:

- конкретизируется цель фирмы по каждому направлению ее деятельности.

В данном случае формулировка цели должна быть точной, включая в себя сроки достижения, объемные показатели. Самое главное цель не должна быть расплывчатой, типа «Добиться максимальной цели, увеличить рынки сбыта». Цель должна быть конкретной, и включать в себя задачи, которые необходимо достичь.

Например, торговое предприятие ООО «Демфи» занимается оптовой продажей стройматериалов на территории архангельской области. В 2008 году она ставит пред собой такие цели:

1. Достичь к концу года общий объем сбыта продукции в размере 25 млн. руб.

2. Достичь объем сбыта готовой продукции на внутреннем рынке в размере 15 млн. руб., на внешнем – 10 млн. руб.[18]

Таким образом, видим, что фирма ООО «Демфи» ставит перед собой конкретные цены, где и сколько ей надо достичь.

- фирма формулирует стратегию развития по свои направлениям.

В 2009 году ООО «Демфи» поставила перед собой стратегию развития по двум направлениям.

1. Открыть три розничных магазина в архангельской области.

2. Внедрить новое направление деятельности – производство евровагонки.

Достичь при этом уровень рентабельности 25,3%, объем продаж – 16 млн. руб. в первый год.

- фирма ставит приоритеты и уровень обслуживания покупателей.

ООО «Демфи» определило приоритеты по отпуску товаров. В первую очередь товар отпускается в новые собственные розничные магазины, причем срок поставки не должен превышать одного дня. Затем отпускать товар посредникам сроком от 1 до 3 дней.

Для повышения сервиса обслуживания руководство фирмы ООО «Демфи» приняло решение решать все возникшие между фирмой и потребителем проблемы по поводу качества или сроков поставки и т.д. за свой счет. Что обеспечило лояльность и доверие потребителя к фирме. Это привлекло нового покупателя, так как сегодня далеко не все фирмы решают проблемы такими образом. А возникшие затраты при этом фирма покроет за счет товарооборота.

- должно определиться отношение к конкурентам.

ЗМ Corporation – «Достичь среднегодового роста прибыли на акцию минимум на 10%, прибыльности акционерного капитала — на 20—25%, рентабельности привлеченного капитала — не ниже 27%; не меньше 30% продаваемой продукции должно быть выпущено за последние 4 года».

Сегодня основная масса российских предприятий считают конкурента своим заклятым врагом, соответственно и отношение к нему проявлено применением агрессивной и пропагандистской политики. Завязывается своего рода война за свою территорию, которая делает невозможным достижение поставленных целей. Такую агрессию необходимо оставить позади, а конкурента принимать как партнера или как соперника, но, ни как врага.

- определяется отношение к продукции.

В данном случае принимается решение, как будет совершенствоваться продукция фирмы, какие ресурсы будут использованы и т.д.

- определяется схема движения денежных средств фирмы.

Как будет происходить оплата за продукцию, какая система расчета будет основной, если кредитование потребителя, то, как это будет происходить.

- определяются контрольные точки стратегий.

То есть, должны быть рассчитаны промежуточные показатели эффективности стратегии развития фирмы, в краткосрочном периоде.

- определяются точки мониторинга рынка.

То есть, необходимо определить факторы окружающей среды, влияющие на деятельность фирмы, и проводить контроль, отслеживая их изменение.

Таким образом, разработанная стратегия развития фирмы не должна быть конфликтной. Ее определение производится на основании полученных данных о потенциале фирмы, о ее рыночных возможностях, и тенденциях развития рынка, но и конечно же, на основе опыта руководителя.

2.5. Внедрение стратегии .

Разработанная стратегия фирмы, должна быть четко сформулирована и доведена до каждого сотрудника, это помогает сконцентрировать все усилия в нужном русле.

Но в скором времени разработанная стратегия будет ясна и понятна для конкурента, который в свою очередь начнет разрабатывать меры противодействия.

Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации.

Стратегия роста фирмы за счет покупки компании, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.

Таким образом, принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

Например, для руководства фирмы ООО «РегионСнаб» была сформулирована четкая цель на 2010 – 2013г.г. – завоевание 55% доли рынка готовой замороженной продукции за счет вытеснения конкурента ООО «Торгпром» путем демпингового снижения цен и выпуска нового продукта. Срок выполнения данной программы – 3 года[19] .

На уровне среднего менеджерского состава предприятия ООО «РегионСнаб» цель трансформировалась и приобрела следующий вид – завоевать 15% доли рынка сбыта готовой продукции в 2010 году, привлечь нового потребителя – 1000 человек, ввести накопительную бонусную карту для постоянного покупателя продукции.

Стратегии – это далеко не всегда коллективный продукт. В основном стратегия определяется только руководителем, иногда с учетом предложений «снизу». Такая практика характерная для наших предприятий, так как у нас отсутствуют традиции делового общения, и наш менталитет не позволит этого сделать.

Многие фирмы обычно реализуют лишь около 60% потенциальной стоимости своих стратегий из-за дефектов и ошибок при их планировании и реализации. Но если точно следовать семи простым правилам, вы можете добиться гораздо лучших результатов.

Три года назад руководство крупной компании-производителя ОАО «Tehnolodgi» потратило 5 месяцев на разработку стратегии развития для своего европейского подразделения. Причиной этому послужило, то, что за последние пять лет его работы на рынок высоких технологий, вышли шесть новых конкурентов, с новыми высокопроизводительными продуктами, по низким ценам. Целью конкурентов естественно было завоевание большей доли рынка. Таким образом, наблюдалось снижение прибыли европейского подразделения, до такой степени, что возник вопрос о его продажи[20] .

Но руководство предприятия разработало стратегию, которая заключала в себе использования существующей базы бизнеса для ускорения роста на рынке постпродажных услуг и финансирования оборудования.

Финансовый прогноз был благоприятным, так как, стратегия обещала обеспечить самые высокие в данной отрасли прибыль и рост. В результате этого прогноза руководство быстро одобрило план и его финансирование.

Но спустя время, результаты деятельности европейского подразделения совсем на отвечало предварительным прогнозам. Возврат на инвестиции, хотя и вырос, остается ниже стоимости капитала для компании. Ожидаемые от обслуживания и финансирования доходы и прибыль не материализовались, а бизнес по всем показателям отстает от основных конкурентов.

На совещании, которое было посвящено анализу результатов деятельности подразделения, многие считали, что они идут в правильном направлении, и причина в неудачи плохая реализация стратегии, некоторые считали, что дело не в реализации, а в самой стратегии.

Осенью 2009 года фирма провела исследования путем опроса высшего руководства компаний, объем продаж, которых превышает 100 млн. долл. Фирма хотела выяснить, как компании свою стратегию переводят в результат, и что они предпринимают, если терпят неудачи.

Проведенный опрос показал, что у всех фирм, предприятий много общих проблем, которые касаются стратегического планирования.

Многие компании (20% опрошенных) постоянно проводят сравнения результатов каждого подразделения с прогнозами. Высокопроизводительные компании хотят, чтобы их прогнозы поддерживали то, что они в действительности делают. Для этого они должны удостовериться, что допущения, лежащие в основе их долгосрочных планов, отражают и реальную экономику их рынков, и результаты компании по сравнению с конкурентами.

Еще один не маловажный факт состоит в том, что необходимо как можно раньше обсуждать распределение и использование ресурсов компании, четко определять приоритеты и постоянно отслеживать результаты деятельности как компании так и ее подразделений.

Таким образом, компании, которые создают крепкие связи между своей стратегией, планами и результатами деятельности получают множительный культурный эффект. По мере того как они превращают стратегию в результат они становятся более уверенными в своих способностях, в результате чего получают запланированную прибыль и рост компании.

Заключение

Проведенное исследование процесса разработки стратегии развития показало, что она является основой перспективного развития фирмы. Тщательно продуманная стратегия позволяет руководству предприятия каждый день решать не просто текущие задачи развития бизнеса, а текущие задачи, работающие на главную цель и главную перспективу.

Для любой форм собственности компании и для любых масштабов ее деятельности разработка стратегии развития говорит о расширении компании, е ее возможностях достичь более эффективных результатов деятельности.

Так как единой стратегии для всех компаний не существует, каждая из них разрабатывает свою стратегию, на основе анализа окружающей среды, на основе способности собственного потенциала, своих целей и миссии и т.д.

Разработка стратегии развития это очень сложная и трудоемкая работа, она приобретает смысл, когда прошла ее успешная реализация.

Любая стратегия должна контролироваться руководством, который в свою очередь составляет планы развития, ставит задачи перед подразделениями, разрабатывает систему стимулировании и мотивирования сотрудников.

Эффективность стратегии напрямую зависит от взаимодействия всех уровней организационной структуры фирмы, когда весь ее персонал заинтересован в ее продвижении, когда он четко знает стратегию и цели компании.

Структура стратегии развития позволяет проводить анализ наиболее важных аспектов деятельности фирмы, что бы выявить ее возможности к внедрению данной стратегии.

Именно стратегия развития позволяет фирме либо выжить в условиях жесткой конкуренции, либо достичь конкурентных преимуществ на рынке.

Библиографический список.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Инфра, 2006.-452 с.

2. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента.- М.: Юнити-Дана, 2005,-450 с.

3. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент. – М.: Инфра, 2007.- 250 с.

4. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – СПб.: Питер, 2006.-320 с.

5. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Финпресс, 2005.-205с.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2006. -320 с.

7. Гречикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити, 2006.- 320 с.

8. Замятин Б.К. Стратегическое планирование на предприятии. – М.: Эксмо, 2006.- 297 с.

9. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.- М.: Дело, 2007. -125 с.

10. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование. – М.: Дело, 2007.- 320 с.

11. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы.- М.: Эксмо, 2008. – 204 с.

12. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. - М.: Ника-С, 2007.- 312 с.

13. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии. – М.: Инфра, 2008. – 246 с.

14. Мескон М., Альберт м., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело, 1992. – 361 с.

15. Статья А. Дж. Стрикленда III (A. J. Strickland III), профессора стратегического менеджмента. Высшая школа бизнеса при Университете штата Алабама. www.iteam.ru

16. Официальный сайт ООО «Демфи». www.demfi.ru

17. Официальный сайт ООО «Фреллинг». www.freling.ru

18. Официальный сайт ООО «Геопорт» www . geoport . ru .

19. Выдержки из статьи журнала «Бизнес-квадрат» №10 март 2009 года. www.rayter.com.

20. Официальный сайт ООО «РосЭнергоРесурс» www . novosibirsk.tiu..ru

21. Статья. Автор. Егор Кузнецов www . sib.adme.ru.

22. Технология корпоративного управления. Майкл Мэнкинс, РичардСтил. www.iteam.ru

23. Официальный сайт ООО «РегионСнаб» www. Regsnab

24. Бизнес-стратегии известных компаний. Майкл Мэнкинс, Ричард Стил www.iteam.ru

Приложение 1

Критерии определения стратегии развития фирмы


[1] Официальный сайт ООО «Фреллинг». www.freling.ru

[2] Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. - М.: Ника-С, 2007.- С.52.

[3] Официальный сайт ООО «Демфи». www.demfi.ru

[4] Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование. – М.: Дело, 2007.- C. 315

[5] А. Дж. Стрикленд III (A. J. Strickland III), профессор стратегического менеджмента. Высшая школа бизнеса при Университете штата Алабама. www.iteam.ru

[6] Мескон М., Альберт м., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ. М.: Дело, 1992. – С. 102.

[7] Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы.- М.: Эксмо, 2008. – С. 102.

[8] Официальный сайт ООО «Геопорт» www. geoport. ru.

[9] Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Инфра, 2006.-C.35.

[10] Бланк И.А. Основы финансового менеджмента.- М.: Юнити-Дана, 2005.-С.39.

[11] Выдержки из статьи журнала «Бизнес-квадрат» №10 март 2009 года. www.rayter.com.

[12] Официальный сайт ООО «РосЭнергоРесурс» www. novosibirsk.tiu..ru

[13] Статья. Автор. Егор Кузнецов www. sib.adme.ru.

[14] Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.- М.: Дело, 2007. –С. 56.

[15] Технология корпоративного управления. Майкл Мэнкинс, РичардСтил. www.iteam.ru

[16] Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование. – М.: Дело, 2007.- С. 55.

[17] Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии. – М.: Инфра, 2008. – С. 120.

[18] Официальный сайт ООО «Демфи». www.demfi.ru

[19] Официальный сайт ООО «РегионСнаб» www. regsnab

[20] Бизнес-стратегии известных компаний. Майкл Мэнкинс, Ричард Стил www.iteam.ru

ОТКРЫТЬ САМ ДОКУМЕНТ В НОВОМ ОКНЕ

Комментариев на модерации: 2.

ДОБАВИТЬ КОММЕНТАРИЙ  [можно без регистрации]

Ваше имя:

Комментарий