ОАО приходится реагировать на потребность в культурных изменениях в организации, нежели самой проявлять инициативу по введению изменений.
Итак, организационная культура исследуемого отдела кадров однородна и является культурой достижения, что позволяет унифицировать процедуру дальнейшего анализа и распространить полученные выводы на весь объект наблюдения как целое.
Наличная структура ценностей свидетельствует о том, что прежние формы организационно-культурного поведения в исследуемых группах находятся под давлением все расширяющихся практик корпоративного поведения и из-за незавершенности ценностного комплекса подобного поведения потенциал влияния «производственных низов» на выработку целей и задач минимален.
Высока культура скоординированности и регламентированности деловых отношений, что способствует воспроизводству стереотипов рационального организационного поведения и закрепляется на уровне сознания работников в их установках и отношении к управленческой структуре в целом.
Несомненно, здесь работают традиционные принципы и схемы управленческой культуры, заложенные в годы формирования отечественного железнодорожного транспортного комплекса.
При этом основой организационного взаимодействия большинство опрошенных считают строгое выполнение должностных инструкций, что в принципе повышает устойчивость организационных отношений, однако снижает роль самодисциплины как дополнительного фактора организационной устойчивости, что так же отмечено респондентами.
Бизнес ОАО «Лукойл-Пермь» прошел стадию, когда были формализованы основные бизнес-процессы и прописаны критерии эффективности, но нормы и правила, как правило, осознаваемы и оформлены в виде «положений» и «корпоративного кодекса».
Такие документы можно вручать новым сотрудникам при приеме на работу, и это сильно ускоряет его адаптацию и выход на «проектную мощность», т.к. в таких документах описано то, каким образом будет оцениваться его вклад в общее дело, что нужно делать этому сотруднику и самое главное как себя вести в организации, чтобы она приняла в свои ряды новичка и он не был отторгнут.
В результате нормы и правила поведения подчинены достижению каких-то целей или реализации определенной технологии бизнес-процессов.
Например, нормы, которые касаются формы одежды. Если в компании «принято» одеваться в свободном стиле, то новый менеджер, который привык ходить в деловом костюме, будет выглядеть белой вороной, и если он вовремя не изменит своих предпочтений в одежде, то может наступить отторжение его «старыми» сотрудниками, т.к. в костюме он «не свой».
К таким нормам и правилам можно отнести то, как принимаются решения в компании, с кем они должны быть согласованы еще до обсуждения с формальным руководителем. Можно ли спорить с руководством и до какой степени, как происходят новые назначения. Можно ли прийти в компанию сразу на высокий пост, или необходимо пройти всю карьерную лестницу внутри фирмы.
Формализация норм и правил в ОАО «Лукойл-Пермь»позволяет:
- сделать ее более понятной для новичка, а во многих компаниях и для давно работающих людей,
- повысит прозрачность принятия управленческих решений, а значит повысить управляемость компании,
- оценивать те или иные правила и нормы с точки зрения адекватности текущим и стратегическим задачам, и при необходимости вносить необходимые изменения,
- формировать стандарты поведения в удаленных или вновь открываемых подразделениях компании.
2. Принципы поощрения и наказания
Этот индикатор показывает то, что на самом деле ценится в компании. В организации поощряется инициативу.
Анализ принципов поощрения и наказания помогут отфильтровать истинные ценности в организации и выявить реальные критерии эффективности и успешности персонала и руководства.
Условия создания эффективной корпоративной культуры ОАО «Лукойл-Пермь»:
• наличие четкого видения направленности организации;
• активная приверженность высшего руководства новым ценностям и осознание им необходимости перемен;
• подчеркивание руководителями своими поступками и поведением происходящих в корпоративной культуре перемен;
• поддержка перемен в культуре всеми системами в организации;
• создание команды единомышленников.
В соответствии со сформулированными предложениями по моделированию организационной культуры на ОАО «Лукойл-Пермь» целесообразно внесение изменений в существующую организационную культуру:
- право на ошибку - поиск, риск, готовность действовать;
- неуспокоенность на достигнутом – совершенствование;
- взаимное уважение - гордость, помощь в раскрытии возможностей;
- информационная прозрачность, открытость - централизованный сбор информации, алгоритм и периодичность ее трансляции;
- максимальная эффективность - стремление получить лучший результат, полное использование имеющихся возможностей.
Методы поддержания модели организационной культуры организационной культуры на ОАО «Лукойл-Пермь»:
НАШ СЛОГАН: «Лукойл-Пермь» - МЕСТОРОЖДЕНИЕ СИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ.
НАШИ ЦЕННОСТИ:
1.стремление к совершенствованию и амбициозность - все, что мы делаем, мы стремимся делать лучше других;
2. открытость – мы имеем мужество говорить и слышать правду;
3. инициатива и ответственность - все что происходит в компании касается лично меня;
4.профессионализм и эффективность - ценной нашу работу делает результат;
5.взаимное уважение и командная работа - отношения между людьми самая важная ценность;
6. безопасность – жизнь человека бесценна
Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:
1) определение миссии организации;
2) определение основных базовых ценностей;
3) формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;
4) описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном кодексе. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.
Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.
Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.
В результате рекомендованных мероприятий по формированию оптимальной модели организационной культуры достижений будут достигнуты следующие результаты: повысится производительность труда; улучшится качество работы; уменьшится дезорганизованность персонала подразделения; люди будут работать не только для достижения личного результата, но и результата работы всего подразделения, будет улучшены взаимопомощь в подразделении.
Таким образом, улучшение организационной культуры положительно скажется на всех сферах деятельность предприятия и значительно улучшит эффективность работы.
Нет сомнения, что предпринятые усилия по улучшению культуры достижений ОАО «Лукойл-Пермь» окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:
- создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;
- создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;
- построение системы контроля и учета результатов – поддерживать уверенность людей: цели достижимы;
- предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;
- реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;
- фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.
Подведем итоги исследования.
Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.
Для управления организационной культурой ОАО «Лукойл-Пермь» необходимо проводить анализ внешних и внутренних факторов, воздействующих на нее. В работе приведена классификация и анализ этих факторов, определен характер их влияния на организационную культуру, ее элементы, функции, типы, что необходимо учитывать при формировании и изменении организационной культуры.
Предпочитаемая культура – культура достижений, существующая культура – также культура достижений. Ей присуща узкая направленность на цель, высокая внутренняя мотивация, быстрое изучение и решение проблем и приспособление к переменам. Работники удовлетворены своей работой и хотят внести свой вклад в дело организации и того, что её окружает.