Теория организации, Акулов (стр. 53 из 59)
Практический же опыт России (подробнее об этом далее) показывает, что успеха в реструктуризации можно достичь и при перескакивании в этом процессе через определенные этапы, причем желаемые результаты могут быть достигнуты значительно быстрее, чем при первом подходе, хотя это и будет требовать воистину героических усилий.
Да, в этом случае риск потери управляемости существенно выше. Но заметим, что немалая часть российских предприятий сама по себе неуправляема, и поэтому потеря управляемости им может и не грозить.
Хорошим практическим инструментом при проведении реструктуризации является так называемая матрица реструктуризации (схема 6).
Схема 6.
Матрица реструктуризации
| Квадрант 1 | Квадрант 2 |
| Квадрант 4 | Квадрант 3 |
Приведено по: Краснова В. Хроника пикирующего комбината // Эксперт. 1998. № 4. С. 34.
Все структурные подразделения компании, виды бизнеса, функции фирмы “размещают” в координатах уровень производства - соответствие стратегии компании.
После этого происходит оценка каждого подразделения, вида бизнеса, функции в предложенной системе координат и делается вывод об их дальнейшей судьбе - или они остаются в структуре компании, подвергшейся реструктуризации, или трансформируются, или ликвидируются, или становятся самостоятельными фирмами, или включаются в структуру компании на определенных условиях ассоциации (контрактное соглашение, субподряд и т. д.).
В этой связи совершенно правомерным представляется вопрос: что важнее в матрице реструктуризации - уровень производства или соответствие стратегии фирмы?
Рассмотрим последовательно все четыре квадранта и возможные рекомендации, которым необходимо следовать для достижения успеха реструктуризации.
Квадрант 1. Здесь мы имеем дело с подразделением, занимающимся видом бизнеса, не соответствующим стратегическим установкам фирмы. Очевидная рекомендация - включить его в стратегические цели компании. Не стоит жертвовать видом деятельности, технический и технологический уровень которого достаточно высок. Если этого все-таки не удастся сделать, то данное подразделение должно, став самостоятельным экономическим субъектом, остаться в отношениях высокого уровня ассоциации с компанией, из которой оно появилось (долгосрочное контрактное соглашение, отношения субподряда).
Квадрант 2. Виды деятельности, оказавшиеся в такой ситуации, должны составить “костяк” компании, выходящей из кризисного состояния. Заметим, что из квадранта 1 мы стремились перевести подразделение или вид бизнеса именно в квадрант 2, как наиболее соответствующий новой структуре фирмы после завершения реструктуризационных мероприятий.
Квадрант 3. Значительным “плюсом” для подразделений и видов деятельности, оказавшихся в данном положении, является их стратегическая ценность для фирмы. Поэтому наиболее приемлемой рекомендацией здесь будет проведение модернизации или иных мероприятий, позволяющих поднять уровень производства, т. е. также перевести их в квадрант 2.
Квадрант 4. Здесь у нас представлены подразделения и виды деятельности, которые не соответствуют ни стратегии фирмы, ни принятому в компании, прошедшей реструктуризацию, уровню производства. Обычные рекомендации в данном случае - либо ликвидация, либо отделение в самостоятельное юридическое лицо (новый экономический субъект), с которым у фирмы, успешно осуществившей реструктуризацию, не будет серьезных экономических отношений (они здесь не обязательны, а в ряде случаев просто и нежелательны). Хотя если все-таки удастся для такого подразделения или вида деятельности найти заинтересованного инвестора, тогда имеет смысл сохранить определенные отношения посредством превращения данного нерентабельного для вас подразделения в долю в уставном капитале этого инвестора (потери при этом в оценке этого бизнеса, конечно, неизбежны, но, возможно, они станут “меньшим злом”, чем его ликвидация).
Таким образом, необходимо все-таки признать, что соответствие стратегии важнее, чем существующий уровень производства подразделения или вида деятельности. Представляется, что данный вывод - это логичное развитие известного тезиса американского ученого А. Чандлера “стратегия определяет структуру” (см. выше).
Российская практика реструктуризации компаний была описана в уже упоминавшихся статьях из журнала “Эксперт”.
Авторы, не останавливаясь специально на изложенном там, считают необходимым подчеркнуть некоторые принципиальные положения, которые могут приводить к успешным реструктуризациям в российских условиях.
1. Реструктуризация в российских компаниях сводится к реализации классических управленческих задач. Это обусловлено низким уровнем технологии и невысокой менеджерской культурой (у старых управленческих кадров в сознании по-прежнему господствуют советские способы упорядочивания в организациях).
2. В России успех реструктуризационных мероприятий в компаниях может быть обеспечен не только эволюционным, но и революционным путем (перескакиванием через определенные этапы).
3. Реструктуризация в нашей стране может дать шанс реализовать “модель социально мягкого реформирования”. Это принципиально для градообразующих предприятий, отягощенных социальной сферой
.4. Санация затрат позволяет, как правило, опровергнуть тезис о нехватке денег на многих российских предприятиях. Управление затратами - это первый и необходимый шаг к постановке организации (логистике)
.5. Реструктуризация в России - это “реструктурирование в головах людей”. Именно поэтому принципиально важное (большее, чем даже на Западе) значение должно придаваться выработке идеологии компании
.6. Важной проблемой, которую необходимо решить для успешного проведения реструктуризации, становится недопущение (ослабление) центробежных тенденций, возникающих в ходе проведения мероприятий подобного рода. Российские менеджеры пока не в полной мере осознают реальность трансакционных издержек и легко идут на разукрупнение предприятий и создание огромного количества мелких экономических субъектов (юридических лиц), причем чаще всего это не обосновано ни технологически, ни экономически.
Основные вопросы, поставленные в данной части работы, разрешены. Теперь мы вправе специально остановиться на способах организационного проектирования (построения организаций) в связи с изменением масштабов и направлений деятельности фирм.
10.3. Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, создания финансово-промышленных групп
Изменение масштабов и направлений бизнеса за счет слияний, поглощений компаний, создания финансово-промышленных групп. Определение основных понятий. Важнейшие вопросы, которые необходимо решить при проведении слияний, при проведении поглощений компаний и при создании финансово-промышленных групп. Российская практика слияний и поглощений фирм (распространение, вероятность достижения положительного результата, конкретные примеры). Создание финансово-промышленных групп в России. “Портрет” российской финансово-промышленной группы (масштабы, структура собственности, виды деятельности, организационная структура, предлагаемая стратегия).
В данной части работы, в отличие от двух предыдущих, мы не связываем специально изменение организационной структуры фирмы с состоянием ее текущих дел (нормально работающая компания или находящаяся в кризисе). Нас будут интересовать построения организационных структур в связи с изменением масштабов и направлений бизнеса, причем со стороны фирм, которые выступают в качестве активной стороны действия. Таковыми будут: 1) слияния компаний, 2) поглощения, 3) создание финансово-промышленных групп
.Начнем со слияний. Прежде всего дадим определение данного явления. Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур
.Основные причины слияний следующие:
· Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей), выражающийся в том, что стоимость активов новой организации больше механической суммы активов составивших ее частей.
· Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты, так как большая часть налогов платится только один раз - с итогового результата деятельности (реализованной продукции), а не с результата деятельности на каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое целое.
· Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в этом случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать определенную экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты трансакции. Это особенно актуально в России в условиях неденежных форм расчетов, которые становятся источником дополнительных издержек, не говоря уже об угрозе криминализации таких отношений (неденежных).