Разработка элементов системы менеджмента качества для хлебопекарни (стр. 3 из 9)

5. Процессный подход

Применение в организации систем процессов с их идентификацией, с определением и взаимодействием, и их управление называется процессным подходом.

Все виды деятельности в организации рассматриваются как процессы.

В стандарте ИСО 9000:2000, п. 3.4.1 процесс определен как «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы». Процесс имеет цель и изменяет состояние объекта.

Входы – объекты, предназначенные для преобразования и (или) прибавления ценности при функционировании процесса.

Выходы – результаты преобразования и (или) прибавления ценности входов при функционировании процесса.

Входами и выходами процессов могут являться как оборудование, материал комплектующие компоненты, так и информация, энергия, финансовые и другие ресурсы. Входные и выходные показатели процесса измеряются и анализируют для принятия своевременных управленческих решений и дальнейшего улучшение деятельности организации.

Процессный подход обладает следующими преимуществами:

определение «слабых» мест предприятия и целенаправленная работа по их исправлению;

повышение эффективности управления предприятием;

обеспечение четкой взаимосвязи на стыках между подразделениями, функционирующих в рамках одной и той же деятельности;

оптимизация структуры и численности работников предприятия.

Процессный подход предполагает, что в управлении функциями делается акцент на управление результатами, когда ответственность распространяется на достижение результата с заданными параметрами, а не только на исполнение порученной функции.

В системе менеджмента качества выделяют следующие группы процессов:

1) бизнес-процессы – процессы, которые непосредственно создают ценность или увеличивают ее. Бизнес-процессы, как правило, связаны с основной специализацией предприятия и являются ключевыми для реализации его миссии. Эти процессы непосредственно нацелены на удовлетворение потребностей внешних потребителей.

2) процессы управления – процессы, которые не вносят прямой вклад в создание ценности, но необходимы для обеспечения функционирования первой группы процессов.

3) поддерживающие процессы (обеспечения) – процессы, которые не создают ценности, но обеспечивают возможности ее создания.

Для хлеба и хлебобулочных изделий качество продукции складывается из показателей назначения, надежности (сохраняемости и долговечности), безопасности, патенто-правовыми, экономическими показателями.

Этот перечень характеристик задает цепочку создания продукции или процессов, последовательно создающих ценность для потребителя – бизнес-процессов. Как правило, к этой группе относятся процессы, начиная от маркетинговых исследований, результатом которых являются требования потребителей, разработки продукции, производства, и заканчивая поставкой готовой продукции потребителю.

После того как будут определены бизнес-процессы, необходимо определить их взаимосвязь, которая должна отражать не только состав и последовательность процессов, но и связь их входов и выходов.

Каждый процесс должен быть обеспечен ресурсами. Следовательно, необходимы процессы-поставщики ресурсов: персонала, оборудования, методик и технологий, средств измерений и т.д. Классифицировав виды ресурсов, для каждого процесса создания продукции следует определить процессы-поставщики. Измерения могут распространяться на продукцию, процессы, потребителей, поставщиков. Но при этом измерения могут быть частью какого-либо процесса, и выделять их в отдельный процесс целесообразно при необходимости отслеживания результатов (выходов).

Процессы управления можно также назвать «административные процессы», «процессы ответственности высшего руководства», «процессы стратегического менеджмента». Входом для этих процессов будет информация о внутренней и внешней среде предприятия. Выходом должны стать цели в области качества, программы и планы их реализации.

Рис. 2 Процессная модель хлебопекарни

6. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование и политика в области качества обеспечивают организации основу для постановки целей в области качества, которые включают:

• финансовые цели;

• цели при сравнении с лучшими достижениями (бенчмаркинг) и оценке третьей стороной (внешние аудиты);

• удовлетворенность потребителей, работников организации и других заинтересованных сторон;

• восприятие потребителями и другими заинтересованными сторонами характеристик поставленной продукции;

• улучшение показателей выполнения процессов во всей организации;

• улучшение показателей продукции согласно требованиям потребителей.

Как правило, в достижении целей в области качества должны быть задействованы практически все подразделения. Цели в области качества не должны быть функциями подразделений. Их необходимо регулярно измерять, анализировать и пересматривать.

Следует определить ответственность за развертывание целей на соответствующих уровнях организации. За каждую цель в области качества должен назначаться ответственный, который будет «разворачивать» конкретную цель по процессам и подразделениям.

Ответственный за цель должен установить существующий уровень выполнения целевого значения, определить процесс, на котором осуществляется мероприятие.

Далее ответственный за цель определяет причины, которые препятствуют достижению поставленной цели (целевого значения).

Затем ответственный, привлекая специалистов различных подразделений, намечает план мероприятий по достижению поставленной цели. Мероприятия назначаются для конкретных подразделений. В плане указываются ответственные (руководители подразделений). Результатом является план мероприятий по достижению цели в области качества.

Также устанавливаются сроки выполнения запланированных мероприятий.

План мероприятий по достижению поставленной цели согласовывается с участниками (исполнителями) конкретных мероприятий и раздается в подразделения.

На данном этапе некоторые мероприятия с критериями результативности вносятся в «рамки» процессы, для того чтобы хозяин процесса мог осуществлять мониторинг и выполнение данного мероприятия. Хозяин процесса в зависимости от возложенного на него мероприятия корректирует цель процесса.

Таблица 4

План мероприятий по достижению цели в области качества

Стратегические цели	Процесс	SWOT- анализ	Мероприятие	Срок выполнения	Ответственный
1. Поддерживать способность выпуска продукции, удовлетворяющей требованиям потребителей	Мониторинг	1)ослабление роста рынка;2) чувствитель-ность к нестабильности внешних условий бизнеса;3) ожесточение конкуренции.	1.1. Разработка СМК в соответствии с МС ИСО 9000:2000	конец 2008 г.	Главный инженер
	Совершенствование		1.2.Поддерживать качество продукции на более высоком уровне, чем у конкурентов	2008 – 2012 г.г.	Главный технолог
2. Поддерживать высокий уровень доверия со стороны потребителей и других заинтересованных сторон	Информационное обеспечение	1) увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей;2) неблагоприят-ные демографические изменения ввода новых рыночных сегментов.	2.1.Сертификация СМК	начало 2009 г.	Главный инженер
	Информационное обеспечение		2.2. Принять участие на соискание российской премии по качеству	2009 г.	Менеджер по качеству
	Субподрядный процесс		2.3.Организация проведения конференции с потребителями	июнь 2008 г.	Маркетолог
3. Обеспечить положительную динамику финансово-экономических показателей	Планирование	1) недостаточное финансирование2) законодательное регулирование цены;3) нестабильное финансовое состояние.	3.1.Организация учета и оценки затрат на качество	весна 2008 г.	Заместитель генерального директора по коммерции
	Планирование		3.2.Снижение себестоимости продукции на 3%	2008 – 2009 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
	Реализация		3.3.Увеличение объема продаж продукции на 25%	2008 – 2012 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
4. Расширить объемы продажи продукции	Реализация	1) нет возможностей для расширенного воспроизводства2) небольшие объёмы производства хлеба.	4.1.Расширение дистрибьюторской сети	2008 – 2012 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
	Планирование		4.2.Увеличение объема производства на 40%	2008 – 2012 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
	Реализация		4.3. Увеличение доли продукции на рынке на 20%	2008 – 2012 г.г.	Заместитель генерального директора по коммерции
5. Применять современные технологии и оборудование	Техническое обеспечение	1) ориентация на производство изделий из муки только высшего сорта	5.1.Обновлять оборудование	по истечению срока службы	Главный механик
	Техническое обеспечение		5.2.Использовать новейшие технологии	через каждые полгода	Главный технолог
6. Постоянно обучать персонал	Кадровое обеспечение	1) нет должностных инструкций на ряд исполнителей.	6.1.Повышать образовательный уровень, компетентность и навыки персонала	ежегодно	Отдел кадров
	Кадровое обеспечение		6.2. Разработать план на обучение персонала	к 2008 г.	Отдел кадров
7. Повысить финансовое благополучие персонала	Кадровое обеспечение	1) нестабильное финансовое состояние.	7. 1. Ежегодно повышать уровень заработной платы	ежегодно	Генеральный директор

7. Методика по анализу и мониторингу оценки удовлетворенности потребителей