Таблица 2. Матрица анализа внешних стратегических факторов.
| Непосредственное окружение компании | Факторы общественных сил | |||
| Экономические | Технологические | Политико-правовые | Социокультурные | |
| 1 | 1 | 1 | 1 | |
| 2 | 2 | 2 | 2 | |
| 3 | 3 | 3 | 3 | |
| Правительство | ||||
| Местная общественность | ||||
| Поставщики | ||||
| Конкуренты | ||||
| Клиенты | ||||
| Кредиторы | ||||
| Работники | ||||
| Группы интересов | ||||
| Торговые ассоциации | ||||
Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния некоторых политических, экономических, социальных и технических параметров на пять сил Портера, то есть на опасность появления новых фирм на рынке, на рыночную власть поставщиков фирмы, на рыночную власть клиентов фирмы, на опасность появления продуктов – заменителей и на интенсивность конкурентной борьбы между фирмами.
Таблица 3. Лист анализа конкуренции.
| Опасность появления новых фирм | Выс. | Низ. | Рыночная власть производителей | Выс. | Низ. |
| Экономия на маштабе | хх | Концентрация относительно отрасли клиентов | хх | ||
| Дифференцирование продуктов | хх | Доступность продуктов заменителей | хх | ||
| Потребность в капитале | хх | Важность клиента для производителя | хх | ||
| Стоимость переоринтации | хх | Диференциация продуктов производителя | хх | ||
| Контроль каналов распределения | хх | Стоимость переоринтации клиента | хх | ||
| Собственные знания | хх | Опаснность прямого объединения производителями | хх | ||
| Доступ к материалам | хх | ||||
| Доступ к государственным субсидиям | хх | Интенсивность конкуренции | Выс. | Низ. | |
| Количество конкурентов | хх | ||||
| Рыночная власть клиентов | Выс. | Низ. | Темп роста отрасли | хх | |
| Ориентация клиента на соответствующего производителя | хх | Неизменные затраты | хх | ||
| Объем производства | хх | Затраты на складирование | хх | ||
| Диференциация поставляемых продуктов | хх | Диференциация продукта | хх | ||
| Опаснность обратного объединения клиентами | хх | Стоимость переоринтации | хх | ||
| Знание клиентов о структуре затрат производителей | хх | Барьер для выхода | хх | ||
| Величина дохода клиентов | хх | Стратегическое участие | хх | ||
| Экономия затрат на поставляемых продуктах | хх | ||||
| Важность вклада производителей в качество конечного продукта покупателя | хх | Опасность продуктов заменителей | Выс. | Низ. | |
| Доля общих затра клиента на продукцию производителя | хх | Вероятность появления заменителя | хх | ||
| Темпы увеличения эффективности цен по отношению к заменителям | хх | ||||
· SNW – АНАЛИЗ
SNW – АНАЛИЗ – это усовершенствованный анализ слабых и сильных сторон. SNW – Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральноя сторона), и Weakness (слабая сторона). В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW – АНАЛИЗ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».
Для составления SNW – анализа необходимо заполнить следующую таблицу:
Таблица 4. SNW-анализ
| Наименование стратегической позиции | Качественная оценка позиции | ||||||
| Сильная (S) | Нейтральная (N) | Слабая (W) | |||||
| 1 | Стратегия организации | ||||||
| 2 | Бизнес-стратегии (в целом), в том числе | ||||||
| 2,1 | Бизнес 1 | ||||||
| 2,2 | Бизнес 2 | ||||||
| 2,3 | Бизнес 3 | ||||||
| 2,4 | Бизнес 4 | ||||||
| 2,5 | Бизнес 5 | ||||||
| 3 | Оргструктура | ||||||
| 4 | Финансы, как общее финансовое положение | ||||||
| 4,1 | Финансф как состояние текущего баланса | ||||||
| 4,2 | Финансы как уровень бух. Учета | ||||||
| 4,3 | Финансы как финструктура | ||||||
| 4,4 | Финансы как доступность инвестиционных ресурсов | ||||||
| 4,5 | Финансы как уровень финансового менеджмента | ||||||
| 5 | Продукт как конкурентноспособность в целом | ||||||
| 5,1 | Продукт 1 | ||||||
| 5,2 | Продукт 2 | ||||||
| 5,3 | Продукт 3 | ||||||
| 5,4 | Продукт 4 | ||||||
| 5,5 | Продукт 5 | ||||||
| 6 | Структура затрат (в целом), в том числе | ||||||
| 6,1 | Бизнес 1 | ||||||
| 6,2 | Бизнес 2 | ||||||
| 6,3 | Бизнес 3 | ||||||
| 6,4 | Бизнес 4 | ||||||
| 6,5 | Бизнес 5 | ||||||
| 7 | Дистрибуция как система реализации продукции (в целом), в том числе | ||||||
| 7,1 | Как материальная структура | ||||||
| 7,2 | Как уменеие торговать | ||||||
| 8 | Информационная технология | ||||||
| 9 | Инновации как способ к реализации на рынке продуктов | ||||||
| 10 | Способность к лидерству в целом, в том числе | ||||||
| 10,1 | Способность к лидерству 1 ого лица | ||||||
| 10,2 | Способность к лидерству всего персонала | ||||||
| 10,3 | Способность к лидерству как совокупность объективных факторов | ||||||
| 11 | Уровень производства в целом, в том числе | ||||||
| 11,1 | Качество материальной базы | ||||||
| 11,2 | Как качество инженеров | ||||||
| 11,3 | Как качество рабочих | ||||||
| 12 | Уровень маркетинга | ||||||
| 13 | Уровень менеджмента | ||||||
| 14 | Качество торговой марки | ||||||
| 15 | Качество персонала | ||||||
| 16 | Репутация на рынке | ||||||
| 17 | Репутация как работодателя | ||||||
| 18 | Отношения с органами власти (в целом), в том числе | ||||||
| 18,1 | С федеральным правительством | ||||||
| 18,2 | С правительством субъекта федерации | ||||||
| 18,3 | С органами местного самоуправления | ||||||
| 18,4 | С системой налогового контроля | ||||||
| 19 | Отношения с профсоюзами (в целом), в том числе | ||||||
| 19,1 | с корпоративными | ||||||
| 19,2 | с отраслевыми | ||||||
| 20 | Оношение со смежниками | ||||||
| 21 | Инновации как исследования и разработки | ||||||
| 22 | Послепродажное обслуживание | ||||||
| 23 | Степень вертикальной интегрированности | ||||||
| 24 | Корпоративная культура | ||||||
| 25 | Стратегичесике альянсы | ||||||
| Дополнительные стратегические позиции (с учетом специфики организации) | |||||||
· Профиль среды
Для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:
важности для отрасли по шкале: 3 — большая, 2 — умеренная, 1 — слабая;
влияния на организацию по шкале: 3 — сильное, 2 — умеренное, 1 — слабое, 0 — отсутствие влияния;
направленности влияния по шкале: +1 — позитивная, -1 — негативная.
Таблица 5. Таблица профиля среды
| Факторы среды | Важность для отрасли, А | Влияние на организацию, В | Направленность влияния, С | Степень важности, D=A-B-C |
| 1. | ||||
| 2. | ||||
| 3. | ||||
| ... |
Далее все три экспертных оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания при разработке стратегии, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.
Метод взвешивания каждого фактора
Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).
Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к –5 (очень отрицательное). Воздействие фактора – от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к –50 (сильное воздействие, серьезная опасность).