Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.
Система образования – это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.
Экономическая система – это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.
Политическая система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.
Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.
Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.
Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а так же проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.
Система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени.
Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.
Модель Хофстида
Подход основан на пяти переменных:
o дистанция власти (это степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот);
o индивидуализм (предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма));
o мужественность/женственность (отражают то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность» и т.п., которые ассоциируются почти везде с ролью мужчины. А такие ценности как «жизненные удобства», «забота о слабых и солидарность» и т.п., ассоциируются с ролью женщины);
o стремление избежать неопределенности;
o долгосрочность ориентаций (характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.).
Модель Лейн и Дистефано
Модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории:
o отношение человека к природе (подчинение природе – гармония с природой – господство над природой);
o ориентацию во времени (жить прошлым – жить настоящим – жить будущим);
o веру о природе человека (человека нельзя изменить – человека можно изменить), (человек изначально «плохой» - «нейтральный» - «хороший»);
o ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение – в работе важен ее процесс – в работе важен ее результат);
o отношение между людьми (на основе иерархических связей – на основе групповых связей – на основе индивидуальных связей);
o ориентацию в пространстве (как частица общества – смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе – как отдельное частное лицо).
Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в обществе.
Модель Оучи
Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:
o обязательства организации по отношению к своим членам;
o оценка выполнения работы ;
o планирование карьеры;
o система контроля;
o принятие решений;
o уровень ответственности;
o интерес к человеку.
| «Культурные»переменные | Характеристикив японскихкомпаниях | ХарактеристикиВ американскихКомпаниях типа «Z» | Характеристикив типичных американскихкомпаниях |
| Наем | Пожизненный | Долговременный | Кратковременный |
| Оценка и продвижение | Качественное и медленное | Качественное и медленное | Количественное и быстрое |
| Карьера | Широкоспециали-зированная | Умеренноспециали-зированная | Узкоспециали-зированная |
| Механизм контроля | Неясный и неформальный | Неясный и неформальный | Ясный и формальный |
| Принятие решения | Групповое и консенсусное | Групповое и консенсусное | Индивидуальное |
| Ответственность | Групповая | Индивидуальная | Индивидуальная |
| Интерес к человеку | Широкий | Широкий | Узкий |
Модель организации типа «Z» У. Оучи
Модель Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
5. Развитие в организационной культуре
Формирование организационной культуры
Организации решают две важные проблемы:
1.внешняя адаптация – что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.
2.внутренняя интеграция – как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.
Проблемы внешней адаптации и выживания:
· МИССИЯ И СТРАТЕГИЯ. Определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии во исполнение этой мисси
· ЦЕЛИ. Установление специфических целей; достижения согласия по целям
· СРЕДСТВА. Методы, используемые для достижения целей; достижение согласия по используемым методам; решения по организационной структуре, системам стимулирования и подчиненности
· КОНТРОЛЬ. Установление критериев изменения достигнутых индивидом и группами результатов; создание информационной системы
· КОРРЕКЦИЯ. Типы действий, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.
Проблемы внутренней интеграции:
· ОБЩИЙ ЯЗЫК И КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ КАТЕГОРИИ. Выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций
· ГРАНИЦЫ ГРУПП И КРИТЕРИИ ВХОЖДЕНИЯ И ВЫХОДА ИЗ ГРУПП. Установление критериев членства в организации и ее группах
· ВЛАСТЬ И СТАТУС. Установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации
· ЛИЧНОСТНЫЕ ОТНОШЕНИЯ. Установление правил об уровне и характере соц. отношений в организации между полами, возрастами т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе
· НАГРАЖДЕНИЯ И НАКАЗАНИЯ. Определение желательного и нежелательного поведения
· ИДЕОЛОГИЯ И РЕЛИГИЯ. Определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.
Поддержание организационной культуры
Поддержание организационной культуры зависит от «силы» данной культуры. Сила культуры организации определяется тремя моментами:
o «толщина» культуры (определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще» она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации);
o Степень разделяемости культуры членами организации;
o Ясность приоритетов культуры.
Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.
Объекты и проблемы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны выполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.), указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Организационные символы и обрядность. К обрядам относят стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.