Внутри организации стабильная социально-психологическая обстановка, однако до некоторого времени применяемая нормированная, средняя оплата труда вызывала ряд достаточно жестких конфликтных ситуаций.
Необходимо расширение списка предоставляемых услуг, в частности, это услуги в области дизайна макияжа и использования технологий в области косметологии.
За период 2009-2010 гг. в салоне были внедрены дополнительные услуги по художественной окраске волос и макияжу. Все изменения были произведены с привлечением мнения квалифицированного персонала, внедрение новых услуг в сервис позволили повысить степень доходности салона – красоты, привлечь дополнительных клиентов и расширить перечень потенциальных направлений для последующего развития салона.
Основная область внедрения инновационных проектов в организации:
- услуги, представляемые клиентам;
- организационная структура;
- система управления.
Очевидно, что внедрение новшеств в одной области, влечет за собой изменения и в другой. Рассмотрим некоторые моменты внедрения нововведения в предприятие и некоторые проблемы, возникающие при этом.
Обязательность привлечения сотрудников к процессу изменений ни в коей мере не отрицает проявления лидерства. Более того, изменения не могут привести к позитивным сдвигам, если они не направляются из единого центра. Нагрузка на управление при этом возрастает, поскольку организация вынуждена функционировать в экстремальном режиме.
В «Снежной Королеве» соотношения коллегиальности и лидерства различны в зависимости от этапов введения изменений. Примером может служить ситуация, когда в слоне возникла комплексная проблемная ситуация, требующая изменения приоритетов развития. Проблема носила двойственный характер, так как, во-первых, сложился определенный комплекс услуг, предоставляемый клиентам в нескольких сегментах рынка, во-вторых, структура управления оставалась неизменной несколько лет, и руководство почувствовало необходимость реформ в нескольких подразделениях.
Психологическая и социальная проблемы заключались в том, что руководители понимали необходимость участия в реформах ведущих сотрудников, и в то же время руководству не хотелось терять контроль над ситуацией. То есть потребовалась такая ситуация, когда процедура принятия решения включала бы в себя и принятие решения с участием менеджеров, но окончательное решение бы принималось руководящим составом.
В результате опроса, который проводился среди сотрудников в салоне красоты и касающегося основных проблем его функционирования и дальнейшего развития, было выявлено следующее:
1. Наиболее перспективными направлениями деятельности «Снежная Королева», которые могли бы сформировать более эффективное продвижение организации на рынке косметических услуг, являются:
- развитие дизайна линии татуаж и введение новых услуг для клиентов;
- привлечение профессиональных дизайнеров в области макияжа;
- организация мастер-класса, для обучения будущих сотрудников «Снежная Королева»;
- внедрение новых технологий в области косметических услуг.
2. Внедрение новых технологий в салон красоты сдерживалось тем, что не было достаточного количества требуемых высококвалифицированных специалистов в данных областях.
4. Итоговый показатель перспективности изменений (Р) равен частному от деления S1 на S2. Размер Pi выражает прогноз эффективности изменений в i-том подразделении.
| Параметры | Прес- тиж | Удов- Летво- рение клиен- тов | Перс- Пекти-вность | Сумма баллов S1 | Потре-бность в специ- алис- тах | Усилия на реорга- низа-цию | Сум-ма бал-лов S2 | Итоговый показа-тель перспек-тивности P=S1/S2 |
| Дизайн макияжа | 46 | 41 | 41 | 128 | 33 | 31 | 64 | 2,0 |
| Сервис предоставляемый клиентам | 30 | 40 | 28 | 98 | 40 | 28 | 68 | 1,4 |
| Технологические линии в области косметологии | 46 | 39 | 58 | 143 | 28 | 27 | 55 | 2,6 |
| Квалификация персонала | 44 | 44 | 34 | 122 | 13 | 6 | 19 | 6,4 |
| Обучение персонала | 20 | 25 | 60 | 105 | 48 | 59 | 107 | 0,9 |
| Дизайн причесок, стрижки, окраска волос | 30 | 21 | 31 | 82 | 6 | 8 | 14 | 5,8 |
| Реклама | 34 | 18 | 21 | 73 | 41 | 45 | 86 | 0,8 |
| Учебный центр | 56 | 36 | 60 | 152 | 39 | 42 | 81 | 1,9 |
Таблица 4 - Оценка перспективности и сложности преобразований ряда направлений деятельности салоне красоты «Снежная Королева»
Сравнительный анализ ответов позволил выявить четыре различающихся группы подразделений салона красоты «Снежная Королева»:
К первой группе могут быть отнесены подразделения наиболее перспективные и нуждающиеся в максимальных усилиях для улучшения их работы:
1. Дизайн макияжа;
2. Технологические линии в области косметологии;
3. Обучение персонала;
4. Создание собственного учебного центра.
Ко второй группе — подразделения с разной степенью перспективности, но в общем не нуждающиеся в значительных преобразованиях: сервис, предоставляемый клиентам и отдел рекламы.
К третьей группе относят подразделения, нуждающиеся в реорганизации, однако уровень их перспективности позволяет не спешить с их реорганизацией: дизайн причесок, стрижки, окраска волос.
В четвертую группу отнесли области, в которых при минимальных усилиях на реорганизацию могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты — квалификация персонала.
Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в первую и четвертую группу. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения руководства, уточняли и дополняли их. Все это существенно облегчило руководству процесс принятия окончательного решения.
Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решений об изменениях. В условиях динамично развивающейся деятельности салона «Снежная Королева» потребовалось внедрить новые методы оценки квалификации и труда сотрудников.
3. Оценка экономической эффективности инновационных предложений
Таблица 6 - Данные для оценки инновационной активности предприятия «Снежная Королева»
| Показатель | Условное обозначение | 2008г. | 2009г. | 2010г. |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 |
| 1. Численность персонала, занятого в сфере НИР и ОКР (внедрение инноваций), чел. | Чн | 2 | 2 | 5 |
| 2. Средняя численность персонала, чел. | Чс | 5 | 5 | 6 |
| 3. Стоимость внедренных в текущем году основных фондов, тыс.руб. | ОФн | 101 | 135 | 160 |
| 4. Среднегодовая стоимость основных фондов предприятия, тыс.руб. | ОФсг | 342 | 393 | 444 |
| 5. Выручка от продажи новой продукции или продукции с использованием новой технологии, тыс. руб. | Вн | 450 | 610 | 690 |
| 6. Выручка от продажи всей продукции, тыс. руб. | В | 1040 | 1065 | 1098 |
| 7. Стоимость материальных ресурсов, используемых для НИР и ОКР, тыс. руб. | Мн | 453 | 596 | 631 |
| 8. Общая стоимость материальных ресурсов, тыс. руб. | М | 1063 | 1086 | 1097 |
| 9. Интеллектуальная собственность предприятия, тыс. руб. | Си | 78 | 83 | 89 |
| 10. Сумма нематериальных активов, тыс. руб. | Анм | 107 | 110 | 112 |
| 11. Стоимость инвестиционных проектов инновационного характера, тыс. руб. | ИПи | 164 | 183 | 198 |
| 12. Общая стоимость всех инвестиционных проектов предприятия, тыс. руб. | ИП | 537 | 572 | 590 |
Выполним расчеты инновационной активности предприятия «Снежная Королева» по данным Таблицы 6.
1. Доля сотрудников (Кн), занятых в научно-исследовательских и опытно-конструкторских работах: Кн = (Чн/Чс)*100%
Кн2008 = 2/5*100% = 40%
Кн2009 = 2/5*100% = 40%
Кн2010 = 5/6*100% = 83,33%
Рассмотрев тенденцию роста показателя доли сотрудников, занятых в инновации, можно сказать, что предприятие заинтересованно в данной инновации и с каждым годом задействует в ее исполнении все больше работников.
2. Уровень освоения новой техники (Кнт): Кнт = (ОФн/ ОФсг)*100%
Кнт2008 = 101/342*100% =29,53%
Кнт2009 =135/393*100% = 34,35%
Кнт2010 = 160/444*100% = 36,03%
Данный показатель указывает на то, что «Королевство красоты Лик» для внедрения нововведений использует новое оборудование и успешно его осваивает.
3. Степень освоения новой продукции (Пн): Пн = (Вн/В)*100%
Пн2008 = 450/1040*100% = 43,26%
Пн2009 = 610/1065*100% = 57,27%
Пн2010 = 690/1098*100% =62,84 %
Показатель Пн говорит о доле выручки от реализации новой продукции в общей прибыли организации.
4. Доля материальных ресурсов предприятия, используемых для НИР и ОКР (М): М = (Мн/SМ)*100%
М2008 = 453/1063*100% = 42,62%
М2009 = 596/1086*100% = 54,88%
М20010 = 631/1097*100% = 57,52%
5. Степень обеспеченности предприятия интеллектуальной собственностью (Ки): Ки = (Си/Анм)*100%
Ки2008 = 78/107*100% = 72,9%
Ки2009 = 83/110*100% = 75,45%
Ки2010 = 89/112*100% = 79,46%
Данный показатель указывает на долю интеллектуальной собственности в общей сумме нематериальных активов предприятия.
6. Инновационный потенциал компании (ПИ): ПИ = (ИПи/ИП)*100%
ПИ2008 = 164/537*100% = 30,54%
ПИ2009 =183/572*100% = 32%
ПИ2010 =198/590*100% = 33,56%
Показатель инновационного потенциала предприятия отражает долю инвестиционных проектов инновационного характера в общей стоимости всех инвестиционных проектов.