Ер = Приріст прибутку/Сума інвестицій
Ер= 7 500 000 / 300 000 = 25/100 = 0,25
Тр = 1/0,25 = 4
Приріст прибутку визначається як різниця величини прибутку за останній рік попереднього та розрахункового періодів, а капітальні вкладення вираховуються сумарно за розрахованими цінами для кожного заходу.
7 500 000 – 6 240 000 = 1 260 000 грн.
Сума інвестицій за заходами складає 300 000 грн.
Далі розрахункові значення коефіцієнта Ер треба порівняти з нормативним коефіцієнтом Ен, що встановлюється централізовано Міністерством України за певний період (його тривалість зазвичай дорівнює горизонту прогнозування) 0,20. Проект доцільний (ефективний) за умови, коли
Ер≥Ен
0,25 ≥ 0,20
Отже, це необхідне інвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію.
Але треба враховувати, що інвестування і визначення ефективності капітальних вкладень базується на припущенні, що інвестиції було здійснено одноразово і в повному обсязі.
ВИСНОВКИ
У даній роботі розглянуто діяльність страхової компанії Криворізька філія ЗАТ «Страхова група «ТАС», гарна компанія, що стабільно працює та розвивається. Але все ж потрібні деякі зміни, щоб йти в ногу з часом.
В цілому за показниками Криворізька філія Закрите акціонерне товариство «Страхова Група «ТАС» динамічно розвивається, темпи росту за основними показниками складають від 23 до 29%, а в 2007 році фонд оплати праці – 29%, обсяг продажів на одного працівника та загальний обсяг продажів склали 32%. Лише показники по персоналу 16%, що вказує на зменшення прийому персоналу, його плинність.
Навчання персоналу в компанії проводиться на загальних засадах. Для агентів, наприклад, є 2 – 3 ввідних заняття по п'яти основних продуктах страхування, що замало для самостійної праці надалі і впевненості працівника. За статистикою компанії такий агент намагається працювати від 3 до 6 місяців і не отримавши результату звільняється. Штатних працівників навчаються в центрі в м.Києві, але ситуація не краща, вперше ознайомлюються з 10 стандартними видами страхування, а коли у наступному кварталі виникає необхідність у працівників знов навчатися, бо на практиці виникли певні питання по роботі, то навчатися відправляють інших працівників. Персонал потребує менеджерів з навчання.
На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу КФ ЗАТ «СГ «ТАС» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.
Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:
· Розвиток системи управління діловою кар'єрою, що раніше було більш теорією;
· Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;
· Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.
Також необхідно введення нових прогресивних методів оцінювання персоналу, наприклад, метод оцінювання «Оцінка 360о» - найпопулярніше джерело інформації для розвитку особистості, що допоможе в подальшому проводити навчання, стимулювання та кар'єрне планування персоналу.
Централізація управління надасть можливість зосередити управління в одному центрі, в одних руках. У централізованих структурах управління переважають вертикальні зв'язки, за яких верхні рівні наділені широкими повноваженнями у прийнятті рішень, а їх рішення обов'язкові для нижчих рівнів. Будується система управління і організація її функціонування, за якої досягається безперервний, постійно діючий і достатньо стійкий зв'язок підпорядкованості кожної ланки управлінської системи єдиному центральному органу управління.
Перехід до централізованої форми управління найкраще для компанії провести у травні та червні, коли весь персонал матиме час для внутрішньої перебудови, а 10-20% зниження прибутку буде незначним для компанії. Отже, централізація слугуватиме платформою подальшого розвитку.
Список запропонованих автором заходів в рамках даної реорганізації є наступним:
- Розмежування повноважень і сфер відповідальності директорату;
- Введення нових ринкових технологій (копіювання працюючих зразків конкурентів з адаптацією, та інших галузей);
- Оптимізація інформаційних технологій (проектування АСУ, реформа системи планування, постановка алгоритмів прийняття рішень);
- Приписання функціональних обов'язків персоналу (не детальних інструкцій, бо на етапі введення це гальмує процес).
- Налаштування системи матеріального стимулювання на змінені функції працівників.
Аргументами на користь централізації є:
- Вона може полегшити координування дій. Відтак графік та плани роботи приймаються централізованим офісом.
- Централізація може гарантувати узгодженість рішень з наміченими планами та цілями організації.
- Зосередження влади в руках одного керівника або керуючої групи може надати менеджерам найвищої ланки засоби впровадження найголовніших організаційних змін.
- Централізація допомагає уникнути дублювання функцій, коли подібні види діяльності використовуються різними підрозділами однієї організації.
Час диктує свої правила, чим далі, тим більше вимог до рівня життя, технологій, й звичайно, до людини. Особливо, якщо ця людина є співробітником компанії, що швидко розвивається. І як кожна компанія має свою спрямованість і стратегію діяльності, так і кожна людина має певний набір знань, умінь, здібностей і можливостей. Їх ефективне використання й розвиток приносить користь усім, у тому числі й організації, у якій працює фахівець. Для цьому можна використовувати метод, що одержав назву «оцінка 3600».
Ця методика розроблена на початку 90-х на Заході для комплексної оцінки персоналу. Як видно з назви, «поворот навколо власної осі» припускав оцінку професійних і особистих якостей співробітника з усіх боків – безпосереднім керівником, колегами, клієнтами, нарешті самооцінка. Виходить різнопланова, панорамна картина компетенції кожного окремого працівника. Завдяки тому, що людину оцінюють різні люди, які спілкуються з нею в різних ситуаціях, досягається більший об'єктивізм і багатогранність картинки.
Сьогодні «оцінка 3600» одним з найпопулярніших джерел інформації для розвитку особистості і чому б не застосувати цей метод в страховій групі.
Метод використовується, як правило, для вирішення завдань у наступних областях: Виявлення співробітників для включення в кадровий резерв; Планування потреб в навчанні; Переміщення співробітників всередині організації; Планування індивідуального розвитку.
Далі просто необхідно покращити мотивацію агенті в перші місяці роботи. А це досить просто для великої організації.
Досить впровадити преміювання, наприклад:
1. За кожні десять договорів страхування – премія 100 гривень, і немає значення з якого виду страхування їх підписано і на яку суму.
2. Посібник агента, надавати його і новачкам, а не тільки агентам з категорією (тобто досвідченим, що його не потребують).
3. Посвідчення працівника організації, після випробувального терміну.
4. Забезпечення фірмовим портфелем після проходження випробувального терміну.
5. Матеріальне стимулювання може включати не лише премії, а й звичайні подарунки за досягнення.
Необхідно залучення інвестицій у сумі 300000 грн. для філії. Очікуваний прибуток у 2008 році складатиме 7,5 млн.грн.
Коефіцієнт економічної ефективності (прибутковості) обчислюють за співвідношенням для окремого проекту:
Ер = Приріст прибутку/Сума інвестицій
Ер= 7 500 000 / 300 000 = 25/100 = 0,25
Приріст прибутку визначено як різниця величини прибутку за останній рік попереднього та розрахункового періодів, а капітальні вкладення вираховуються сумарно за розрахованими цінами для кожного заходу.
7 500 000 – 6 240 000 = 1 260 000 грн.
Сума необхідних інвестицій за заходами складає 300 000 грн.
Далі розрахункові значення коефіцієнта Ер порівняли з нормативним коефіцієнтом Ен, що встановлюється централізовано Міністерством України за певний період (його тривалість зазвичай дорівнює горизонту прогнозування) 0,20. Проект доцільний (ефективний) за умови, коли
Ер≥Ен
0,25 ≥ 0,20
Отже, запропоноване інвестування є ефективним і заслуговує впровадження в дію.
В цілому запропонована організація Страхова група «ТАС», для покращення роботи потребує невеликих інвестицій у суми 300 тис. грн., а очікуваний результат – на 2008 рік складатиме 7,5 млн. грн..
1. Базарів Т. Ю., Маліновський П. В. Управління персоналом в умовах кризи. – К.: Либідь, 2006.
2. Бойко О.С. Наука управління персоналом. Л.: Галичина, 2006
3. Бортников П.К. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр. - Г. Пресса, 2006.
4. Бранченко Г.Н. Менеджмент організації: посібник., Ж.: ЖІТІ, 2006.
5. Братченко В.Ф Управління персоналом організації в сучасних умовах // Персонал, № 3, 2006.
6. В.В. Стадник, М.А. Йохна Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003.
7. Вейл П. Искусство менеджмента, М. Юрист, 2005
8. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2006.
9. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, М. МП “Сувенир”, 2006г.
10. Економіка підприємства: Навчальний посібник /за ред..Шегди А.В. – К.: Знання, 2005,
11. Журавель П.В Сучасна парадигма в управлінні персоналом // Персонал, №5, 2005.
12. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. “Человеческие ресурсы управления”, М.”Дело”, 2006г.
13. Ильенкова Н.Д. “Спрос: анализ и управление”, М. “Финансы и статистика”, 1997г.
14. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2004.
15. Кравчено Т.С. Аналіз концепцій кадрового менеджменту // Персонал, №7, 2005.
16. Ладанов И.Д. «Практический менеджмент», М.: ЮНИТИ, 2000
17. Лурия А.Р. Основи нейропсихологии. - М.: МГУ, 1973..
18. М.Д. Виноградський та ін. Управління персоналом. – К.: Центр навчальної літератури, 2006.
19. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури «Основы менеджмента», - М. «Дело», 1999г.
20. Менеджмент организации // под ред. д.э.н.,проф. Румянцевой З.П., д.э.н.,проф. Соломатина Н.А., М. ИКФА-М, 1999г.
21. Основы менеджмента и маркетинга // под ред.Седегова Р.С., - Мн. «Вышэйшая школа», 1999 г.
22. Основы управления персоналом // под ред. проф. Б.М.Генкина, М. “Высшая школа”, 1996г.
23. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. – СПб.: Лениздат, 1998г.
24. Пушкарьов М.М Кадровий менеджмент: конспект лекцій., К.: Либідь, 2004.
25. Уманский Л.И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменів. - Г. Пресса, 1997.
26. Чарлз В.Л. Гіл Міжнародний бізнес. Конкуренція на глобальному ринку. – К.: «Основи», 2001.