Большинство западных компаний используют систему бонусов для стимулирова-ния бригадного труда (командной деятельности). Такая организация подразумевает непосредственное участие каждого работника в управлении исполнением заданий. При этом бригадный труд всегда оценивается по четким критериям, включающим как производственные, так и экономические показатели. Таким образом, как правило можно легко вычислить, какую часть общей прибыли фирмы создала та или иная бригада, освоив определенный объем работ за определенное время.
Тодд Зенгер - профессор менеджмента из Вашин-гтонского университета в Сент-Луисе пришел к выводу, что при движении вниз по организационной пирамиде корпорации поощрительные выплаты увеличивают производительность тру-да каждой последующей структурной единицы примерно на 20%. "Величи-на трудового коллектива имеет очень важное значение, - поясняет он. - Чем меньше производственная едини-ца, скажем, если это отдел, а не крупное подразделение или подразде-ление, но не корпорация в целом, тем более ощутимый эффект дает материальное поощрение"[36].
Внедрение системы бонусов сопровождается активной разъяснительной работой среди служащих, у которых происхо-дящее нередко вызывает вполне оп-равданное чувство беспокойства. Чем ниже должность человека - тем меньше он ощущает связь своей деятельности с конечным успехом предприятия. Любого работника в этом смысле резонно поощрять только за действия, которые он совершил или на которые смог повлиять. Для каждого уровня производственной иерархии должна быть разработана своя особая схема критериев, по которым выплачиваются бонусы.
Следует также обратить внимание на японский опыт создания системы бонусов. В Японии данная система существует давно и органически слилась с базовыми принципами управления компаниями, в частности - с пожизненным наймом. В крупной японской корпорации работник реально связывает свои личные интересы с интересами фирмы, ведь он будет в ней работать всю жизнь. Фирма, со своей стороны, чувствует ответственность перед работником, который связал с ней свою судьбу, и частью такой ответственности выступает реализация принципа полноценного участия в прибылях. При относительной слабости японских профсоюзов базовая ставка оплаты труда здесь не столь высока, как в США и Европе. Значительную часть заработка составляют надбавки и нефиксированные премиальные выплаты, в том числе и бонусы. Дважды в год (зимой и летом) постоянные работники фирмы получают бонусы, размер которых определяется с учетом:
· результатов деятельности фирмы за указанный период;
· индивидуального коэффициента, отражающего вклад каждого работника;
· переговоров между администрацией и профсоюзами.
Размер бонусов в Японии многократно превосходит их величину в западных странах: в лучшие для корпорации годы японец может получить в виде бонусов до 12 месячных окладов, т.е. второе годовое жалование. В 1996 году их средний размер составил 8 тыс. долларов.
Сегодня общая экономическая ситуация в Российской Федерации является относительно адекватной широкому распространению системы бонусов. На Западе главным тормозом на пути ее внедрения является желание работников во что бы то ни стало получать фиксированную и достаточно большую зарплату. Последние годы в нашей стране ознаменовались тем, что рядовой россиянин практически утратил веру в регулярность и стабильность вознаграждения за свой труд. В отличие от своих западных коллег, работки российских организаций не приобрели традиций регулярного повышения своих доходов, постоянных фиксированных выплат, гарантированности сроков оплаты. В этих условиях наличие значительной нефиксированной части в общей зарплате не воспринимается так болезненно.
При этом в России на пути внедрения системы бонусов стоят достаточно сложные законодательные, налоговые и управленческие проблемы. Во-первых, до сих пор предприятия стараются не декларировать свою реальную прибыль и зарплату своих работников Во-вторых, система <дикого капитализма> начала 1990 годов ни коим образом не подразумевала контроля кого бы то ни было за руководителями предприятий, а система бонусов обязательно требует известной степени открытости руководства по отношению к работникам. Несмотря на эти проблемы, развитие бонусных систем в России начинает постепенно набирать обороты.
О таком развитии событий свидетельствуют многочисленные факты, описанные в прессе и специальной литературе. Один из первых подобного рода экспериментов с системой бонусов имел место в России на Сылвинском стекольном заводе. Предприятие, попавшее в очень трудное положение в начале 1990-х годов, в связи с низким качеством основных фондов и плохой мотивации сотрудников, смогло перебороть отрицательные тенденции и занять достойное положение на рынке. Принципиальную роль в возрождении предприятия сыграла система менеджмента, разработанная Владимиром Бовыкиным. Важнейшей составляющей данной системы явились новые принципы оплаты труда персонала. <Если не вдаваться в детали (их достаточно много), система такова. Ра-ботник получает:
· тариф (оклад) с текущей корректировкой (сверхурочные, дополни-тельная работа, административные отпуска и т. п.);
· премию (равную текущему тарифу) с уменьшением, которое является функцией закрытого набора параметров (напри-мер, за каждое опоздание - 4 часовые тарифные ставки; за каждое нару-шение сроков, установленных приказами, распоряжениями, должностны-ми инструкциями" -10; за каждый <факт превышения полномочий> -10);:
· бонус - выплачиваемую раз в полгода долю в прибылях, пропорцио-нальную тарифу >.[37]
По мнению автора данной системы, бонус сводит воедино интересы работодателя и рядового работника, дает почувствовать последнему смысл его труда. Следует обратить внимание на то, что даже в Советском Союзе были организации исповедовавшие подобную идеологию. И здесь нельзя не упомянуть о Центре микрохирургии глаза Святослава Федорова. Система оплаты труда врачей и вспомогательного персонала в данном учреждении здравоохранения всегда была ориентирована на участие в прибылях. Неслучайно, что одним из основных пунктов предвыборной программы С,Федорова, в 1996 году балатировавшегося на пост президента России, было распространение системы участия в прибылях на большинство отечественных предприятий
Несомненно, участие в прибылях само по себе не может заме-нить квалифицированного управле-ния производством. Оно может служить лишь существенным к нему дополнением. Бессмысленно раздавать деньги ленивым, недо-бросовестным или безынициативным рабочим: они вряд ли пойдут им на пользу. Но, став составной частью организационных систем постиндустриальной эпохи, участие в прибылях будет способствовать изменению самых различных сторон организационного поведения, связанных как с оптимизацией взаимоотношений между работниками, так и с ростом произво-дительности труда, повышением кон-курентоспособности производимой продукции.
2.2.3Тенденция к демократизации управления рыночными организациями.
Демократизация управления как одно из направлений развития менеджмента возникло еще в конце 1920-х, начале 1930-х годов. Классики школы человеческих отношений Э.Мэйо и М.П.Фолетт, полагали, что участие работников в принятии решений, их более активная роль в управленческих процессах, их более полная информированность, способны позитивно повлиять на психологический климат и отношения между руководителями производства и подчиненными. Факторы психологического комфорта - в первую очередь удовлетворенность трудом - считались тогда незыблемыми основами производительности. К примеру, настраивая менеджеров на все более тесные контакты с профсоюзами, исследователи, по их мысли, содействовали росту производства и повышению эффективности управления.
С тех пор демократизация управления, так называемый партисипативный менеджмент стали в известной степени вечными <благими пожеланиями> в послевоенные годы в том, что касается взаимодействия руководителей и подчиненных. Подобно тому, что лучше жить в демократической стране, чем при авторитарном режиме, считалось, что по возможности лучше использовать демократические методы управления, если это, конечно не вредит, общей эффективности работы компаний.
Несмотря на это, в индустриальную эпоху ситуация принципиального противостояния рабочих и менеджеров приводила к тому, что демократические формы управления предприятием не могли находить достойного применения в производственной практике, хотя такие попытки постоянно делались. Менеджерам было очень сложно подключать работников к процессу принятия решений, если они знали, что через определенное время эти же работники будут давить на них с целью выбить надбавку к зарплате, угрожая при этом забастовкой и нисколько не задумываясь о реализации принятых решений.
Считавшаяся в то время наиболее эффективной структура управления компаниями и людскими ресурсами поддерживала такое положение вещей. Во многих фирмах громоздкая многоуровневая пирамида управления планировала всю работу рядовых служащих вплоть до самых мелочей. Не было ни особого желания, ни необходимости привлекать служащих к общим вопросам управления, повышения качества продукции и повышения производительности труда, Все эти вопросы решались наверху. Собственно, часто менеджеры полагали, что подчиненные просто не заинтересованы в данных вопросах. Если их привлечь к выработке стратегии, они будут выбирать варианты, при которых нужно меньше работать, меньше напрягаться, выполнять более простые действия и при этом получать большую зарплату.
Понятно, что программы участия в прибылях радикально изменили такие представления. С 1980-х годов программы участия в прибылях и демократизации управления идут рука об руку. Человек должен понимать, что ему платят за те результаты, на которые он каким-либо образом мог повлиять. В противном случае возникает серьезная проблема справедливости таких выплат. Зачем платить уборщице премию, отражающую высокие показатели сбыта продукции при том, что она ни коим образом не могла воздействовать на эти показатели? <Платите мне за то, что я чисто подмела пол, - скажет та же уборщица, - а не за то, что кто-то купил или не купил ваши компьютеры!> На самом деле, такую позицию могут занять все работники, имеющие четко очерченные обязанности и напрямую не связанные со сбытом продукции - сборщики на конвейере, инженеры, технологи, бухгалтеры и т.д. Получая дивиденды или бонусы от прибыли компании в целом, люди должны понимать, за что им дают эти деньги. Они должны ощущать возможность повлиять на какие-то решения в организации.