Риггз и Феликс предлагают следующим образом изменить условия работы, чтобы содействовать развитию производительности:
"Зарплата может действовать как фактор, дестимулирующий развитие производительности труда. Медленная работа часто вознаграждается оплатой сверхурочных. Отделы, допустившие перерасход своей сметы в этом году, могут надеяться на увеличение сметы на будущий год. Зарплата руководителя строительства небоскреба будет выше, если он наймет больше рабочих, чем ему фактически нужно. Сам факт более крупных затрат времени или долларов не является автоматическим индикатором выполнения большего объема работ, хотя схемы оплаты труда часто исходят именно из этих предположений.
Линия поведения должна заключаться в том, чтобы поощрять то, что способствует росту производительности. Если продукция выходит за ворота в удовлетворительном темпе, но при этом материальные затраты пугающе высоки, не нужно быть гением для того, чтобы сосредоточить внимание на снижении расхода материалов. Но негибкие, жесткие программы стимулирования могут по-прежнему вознаграждать при этом только за более высокий выпуск продукции.
Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями. Если добиться этого, то все будет сделано. Например, если рабочий не прогуливал и не опаздывал на работу в течение месяца, онучаствует в ежемесячной лотерее с выигрышами в 100 долл.
Своевременность является решающим фактором при воспитании работников. Награда, будь это похлопывание по плечу или денежная выплата, должна быть выдана как можно скорее после того, как произошло желаемое событие. Чтобы поддержать заинтересованность, награды должны быть достаточно частыми. Важно, чтобы реакция была быстрой.
Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста. Небольшие и частые вознаграждения обычно практикуются при реализации улучшений до удовлетворительного уровня. После этого вводится схема усиления, когда награды либо совпадают с пиками активности, либо выплачиваются через случайные промежутки времени. Непериодичность выплат премий разрушает взаимосвязь активной деятельности и времени выплат вознаграждений по фиксированному графику, не дает возможности считать премии как само собой разумеющееся вознаграждение и снижает у работников ощущение тщательного контроля".[8]
Человеческий фактор в условиях высоких технологий: гуманизация технологии.
Джон Нэйсбитт, автор "Мегатренда", считает, что, учитывая фундаментальные потребности человека, преуспевающие организации информационного века должны быть высокотехнологичными и человечными", т. е. должны компенсировать чувства растерянности, страха и отчуждения, вызываемые сложной технологией, подчеркнутым акцентом на индивидуализацию и человеческое отношение.Чем выше уровень технологии, тем выше должен быть уровень индивидуализации или гуманизации, необходимый для реализации всех возможностей и людей, и самой технологии. Нэйсбитт отмечает, что передовые организации, использующие высокие технологии, уже сейчас идут к такой гуманизации.
Компьютерную технологию, например, часто обвиняют в том, что она ослабляет мотивацию людей, создавая чувство отчужденности и обезличенности. Однако творческое использование компьютеров может способствовать "очеловечиванию" рабочего места до недостижимой ранее степени. Хорошим примером может служить система безденежных форм стимулирования труда. До самого последнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на удовлетворение потребностей работников компании предлагали всем стандартный набор дополнительных льгот. Различия, если они и допускались, были связаны с принадлежностью работника к той или иной группе, уровню иерархии или стажем работы. Хотя руководство и понимало, что такой фиксированный набор для многих работников является отнюдь не идеальным, необходимые затраты времени, усилий и бумажной работы, требующейся для индивидуализации пакетов льгот, делали это совершенно невозможным. Сегодня, пользуясь компьютерами для выяснения всех деталей, организации уже могут разрабатывать отдельные контракты с каждым служащим. Такие компании, как "Ти Ар Дабл Ю", "Амэрикен Эйрлайнз", сейчас предлагают своим служащим льготы по системе "самообслуживание в кафетерии", когда из определенного пакета льгот каждый служащий сам отбирает наиболее подходящие на определенную сумму. Возможности усиления чувства удовлетворения и, следовательно, мотивации труда в этом случае совершенно очевидны.
По модели Врума, а также Портера и Лоулера ожидание того, что результатом труда явится ценное вознаграждение, является основным фактором мотивации. Вознаграждение будет восприниматься как еще более ценное, если человек имеет при этом возможность выбора.
Контроль играет важную роль в обеспечении производительности как непосредственно — через оценку прогресса в достижении поставленных целей, так и косвенно — через влияние на поведение. Объективная оценка производительности, эта функция процесса контроля, нужна для того, чтобы можно было убедиться в достижении целей и заложить здоровую основу для вознаграждения людей за повышение производительности.
Управление качеством было одной из самых благодатных областей для работы над повышением производительности труда в Японии, а теперь стало такой областью в американских организациях. В Америке контроль качества обычно ограничивался проверками на отсутствие дефектов в готовой продукции и иногда включал в себя проверку качества получаемых поставок.
И расходы на проверку, и тот факт, что в дефектной продукции уже использованы определенные ресурсы, одинаково ведут к снижению производительности труда. Вместе с тем иногда контроль просто не срабатывает и дефектная продукция доходит до потребителя. Опыт прогрессивных фирм свидетельствует, что эффективный контроль качества возможен лишь при комплексном подходе, далеко выходящем, за рамки традиционных воззрений руководителей производства.[9]
Высокорентабельные японские фирмы и прогрессивные американские компании типа "Ай Би Эм" стремятся управлять качеством еще до начала производства и в процессе производства, чтобы избежать затрат ресурсов на дефектную продукцию. Одним из таких способов является контроль за качеством исходных материалов до того, как они поступят в организацию. Эти большие фирмы часто имеют своих контролеров качества на предприятиях основных поставщиков. Общение с потребителями в целях выяснения потребности до создания продукта тоже является одной из форм предварительного контроля, который повышает производительность за счет улучшения эффективности.
Вместо того чтобы пытаться при помощи инспекции поймать уже возникшие дефекты, передовые японские и американские фирмы обычно полагаются на своих рабочих, которые оценивают качество в ходе производственного процесса. Такой метод позволяет определить дефект в самый подходящий момент, да еще и силами работника, зачастую обладающего наивысшей квалификацией, нужной для распознания дефекта. Рабочее участие в контроле качества не только дешевле инспекции, но и помогает устранить такие причины низкой производительности, как агрессивность, направленная против проверок, и помогает воспитать у рабочего гордость за свой труд. Для того чтобы он был эффективным, контроль качества на рабочих местах необходимо скоординировать с другими управленческими функциями. Нужна четко определенная ответственность за работу для того, чтобы можно было установить, кто работает правильно, а кто нет. Высококачественный, производительный труд должен быть вознагражден в денежной форме или продвижением по службе. В бюджетах и в механизмах планирования и контроля должны учитываться все аспекты производительности, исключающие возможность наказания руководителей за краткосрочные отрицательные последствия реализации программ по повышению производительности труда.
В заключении хотелось бы отметить,что проблема управления и повышения производительности в нашей стране сейчас очень актуальна. Во многих отраслях промышленности показатели производительности намного уступают показателям развитых стран Запада. Это является одной из причин экономической отсталости нашей страны. Чтобы в следущем тысячелетии Россия была в числе процветающих стран нужно особенно большое внимание уделять вопросам производительности.
1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.: Дело,1998.-800 с.
2. Кохно П.А. и др. Менеджмент / П.А Кохно, В.А. Микрюков, С.Е. Комаров.- М.:Финансы и статистика, 1993.-224 с.
3. И.Н.Герчикова "Менеджмент" , М-1994 ,издательское объеди-
нение "Юнити"
4. Крутиков В.А. Современный менеджмент.- М: Фининвест, 1992
5. Эмерсон Г. Двенадцать приннципов производительности /пер. с англ.// ЭВРО. -№1-2- 1991
6. Шонесси О. Принципы управления фирмой / пер. с англ. М: Наука 1988
7. Тейлор Ф.У. Менеджмент /пер. с англ. М: Контроллинг 1992
8. Скотт Синк В. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение /пер. с англ. М: Прогресс 1989
9. Н. Вавилов, Ю. Фомин Успехи и трудности повышения эффективности производства /Экономист №1 1996
10. А.Семенов Производительность труда и перспективы экономического роста /Экономист №2 1995
11. В. Фильев Управление ростом производительности труда / Экономист №3 1999
12. А.Семенов , С. Кузнецов Факторы производительности труда / Экономист №4 1998