Кроме этого, организацию характеризуют определенная организационная культура и возможность, в необходимых пределах, осуществлять саморегулирование своей деятельности.
1.4. Общее и особенное в социальных организациях.
Каждая организация представляет собой маленькое общество, со своим населением и территорией, экономикой и целями, материальными ценностями и финансами, коммуникациями и иерархией. Она имеет свои историю, культуру, технологию и персонал.
Основной элемент социальной организации – человек. Между людьми в организации возникают многообразные отношения, строящиеся на различных уровнях симпатии, престижа и лидерства. Большая часть этих отношений стандартизирована в виде кодексов, правил и норм. Однако многие нюансы организационных отношений не отражены в нормативных документах либо в силу своей новизны, либо в силу сложности, либо в силу нецелесообразности. На производстве можно привести пример: организация направляет работника за сырьем в смежную организацию, наделяя его соответствующими (формализованными) полномочиями. Действия этого работника на месте заранее трудно запрограммировать. Чтобы успешно выполнить задание, он должен поступать по обстановке: с кем-то душевно поговорить, другому жестко напомнить об обязательствах, третьему обещать содействие и т.д. Иначе говоря, формализация не в состоянии полностью охватить деятельность человека в организации.[4]
Соотношение формализованных коммуникаций и неформальных отношений человека с другими людьми в организациях должно заранее определяться руководителем, а еще лучше – проектантом организации.
Порядок служебных отношений определяется инструкциями, положениями о внутреннем распорядке, установившимися порядками, подписанными контрактами, договоренностями и регламентами.
Порядок неформальных отношений определяется чувствами людей друг к другу, симпатиями и антипатиями, общими интересами и потребностями, договоренностями и традициями.
Руководители большинства организации больше всего заботятся о формализованной стороне отношений. Они создают различную нормативную документацию, полагая, что этим можно ограничить процесс управления коммуникациями. Однако неформальными отношениями также необходимо управлять, чтобы добиться гармонии отношений в организации. В этом плане руководители должны усиливать роль профсоюзов, женских и молодежных организаций. Это дает возможность наилучшим образом реализовать потребности и интересы людей, что очень выгодно для организации, т.к. она получает значительно больше от высокопроизводительного и творческого труда работников. Среди элементов, влияющих на формализованные коммуникации и неформальные отношения, можно выделить общее и особенное. Общее в отношениях людей в организации можно прогнозировать и на этой базе создавать различные виды нормативной документации. Особенное – это колорит отношений, который в отдельных случаях может иметь решающее значение в деятельности организации. Учесть общее в организации может каждый руководитель по материалам справочников, учебников и т.д., а особенное – может лишь профессиональный руководитель с большим опытом работы и хорошей управленческой подготовкой.[5]
Сочетание общего и особенного в отношениях людей существенно влияет на общее и особенное в деятельности самой социальной организации, в ее реакции на действие того или иного закона.
2. Структура социальных организаций.
Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических и человеческих элементов.[6]
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организации отличаются друг от друга по следующим параметрам:[7]
1. сложность – степень разделения деятельности на различные функции;
2. формализация – степень использования заранее установленных правил и процедур;
3. соотношение централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются управленческие решения.
2.1. Линейная структура.[8]
Сущностью линейной структуры управления является прямое подчинение работников руководителю, решающему все проблемы группы, то есть прямое подчинение, которое осуществляется в виде прямых управленческих решений.
При этом труппа сотрудников или работников может быть как однородной, так и разнородной, при этом они равны между собой. Наиболее распространена данная структура в сфере деятельности небольших организаций с законченным циклом трудового процесса и численностью работников не более 15 человек. При большем количестве работников трудно осуществлять управление ими.
Сущность линейного руководства заключается еще и в том, что руководитель несет полную ответственность за своих сотрудников. В этой связи предъявляются высокие требования к личности руководителя, его уровню профессионализма и компетентности.
К достоинствам линейной структуры относятся высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту, оперативность принятия управленческого решения; четкость в осуществлении функций контроля; влияние руководителя на социальные и социально- психологические отношения в группе.
Выделяют также и недостатки данной структуры: высокие требования к руководителю (трудно найти такого руководителя, уровень профессионализма дается только большим опытом); трудность перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя управленческими решениями; низкая адаптивность организации (компетентности) к внешней среде; отсутствие эффективных механизмов участия работников в принятии решения.
2.2. Линейно-штабная структура.[9]
При руководителе создается штаб, задачей которого является подготовка предварительных решений группой специалистов, профессионалов по разным сферам деятельности организации (руководитель не обязан быть «глубоким» специалистом в отдельных вопросах). Пример - военная структура.
Одной из особенностей данной структуры является отсутствие ответственности сотрудников штаба за подготовленное решение.
Дополнительное достоинство данной структуры - более высокий уровень качества подготовки и принятия управленческого решения.
Недостатки: увеличение согласований, времени принятия управленческих решений; при развитой линейной структуре возникает проблема согласования процессов подготовки и принятия решения между различными штабами.
В организации может быть несколько различных ячеек линейных структур. Поэтому, чтобы принять какое- то решение, в штаб должны придти документы из различных ячеек, эти документы должны быть обработаны, переданы руководителю, он должен принять решение, а это решение как правило связано в с другими видами деятельности, отсюда бесконечный бюрократический поток перемещений из одного звена в другое.
2.3. Линейно-функциональная структура. [10]
Линейно-функциональная структура основывается не только на выделении отдельных функций руководителя, но и в создании дополнительных структур под каждого руководителя, основанных на: линейных схемах управления (У главного бухгалтера есть отдел бухгалтеров).
Достигается большая продуманность, качественность решения. При этом от руководителя того или иного звена уже не требуется знания всего трудового процесса. Гл. бухгалтер совсем не должен знать химическое производство. Точно также и менеджер должен только продвигать конечный продукт на рынке. То есть существует узкая специализация руководителей. Надо отметить, что в данном случае главный бухгалтер совсем на обязан знать все тонкости бухгалтерского дела. Его обязанность хорошо организовать процесс и управлять им.
Достоинства линейно-функциональной структуры:
. высокий уровень специализации, возможность установления информационной контроля по каждому направлению деятельности;
. использовать преимущества линейной структуры в условиях функциональной разделения управленческого труда. Под руководителями отдельных звеньев (бухгалтерия, маркетинг, транспорт) линейные структуры.
Недостатки:
. медленное реагирование управленческих структур на изменения внешней среды и поведение потребителей;
. противодействие инновационным (новшество) изменениям;
. отсутствие гибкости взаимоотношений аппарата управления из-за высокого уровня формализации;
. бюрократический тип управленческого решения.
2.4. Диагональная структура управления. [11]
В связи с изменением требований внешней среды, ростом организаций, диверсификации их деятельности и повышения уровня конкуренции заставляет менеджмент сконцентрировать свои усилия на создании организаций, ориентированных на потребителя. В менеджменте подход к перестройке и формированию структур, основу которых составляет видение в составе организаций производственных отделений (подразделений) как самостоятельных объектов управления (отделения - дивизий). Ключевыми фигурами в управлении организациями с диагональной структурой управления становятся руководители подразделений.
Структура строится по одному из следующих критериев:
. по выпускаемой продукции (услуга) (булочная, гостиница, холодильники);